陈佳

作为一家定位于服务品牌零售商，为他们提供个性化的、与品牌气质相符的商品陈列展示架的贸易型公司，相对于商超货架，我们的产品属于精品定制，我们提供的是个性化的商品陈列展示架和专业的服务。新项目的开发和生产项目的供应商管理是项目经理日常工作的主要内容。与公司内部多部门的配合，与外部客户、供应商的沟通、生产进度监督等都是日常工作的一部分。工作环节越多越复杂，发生风险的概率也就越大。项目风险管理能够帮助项目经理树立风险意识，通过辨识、评测、规划和监管项目中已知或未知的风险，将项目风险中的消极影响最小化，比如防止项目中额外的人力、物力、财力的产生;将项目风险中的积极效果最大化，比如交期提前、设计优化后的成本降低，从而达成项目利润目标并保障项目顺利完成。

当项目经理在开发一个新项目时，首先需要明确客户的需求，包括外观设计的要求、成本预算的投入、要求使用的时间等等。然后由工程部门给出设计方案，明确使用材料的规格。最后寻找合适的供应商询价，提供给客户报价单，这些只是基于双方假设合作的开始。当客户接受了报价，真正下达了订单，签署了合同，我们才进入了打样或者批量生产的环节，接下来将面对的是质量和交期的生产管理。作为贸易型公司，其短板是没有自已的实体工厂，严重依赖于外部供应商的支持与合作，因此寻找好的产品，稳定的供应商是十分重要的。不过好处是轻资产模式经营，主要提供产品设计和市场开发，生产外购可以转移一部分生产经营的风险。因为我们和供应商签订了合同，将质量要求和交货时间要求给厂家，如果风险发生时，可以共同承担或共同解决。

本研究主要采用案例研究法。在项目风险管理学科相关理论指导下，以定制展示架项目的生产为例，对该项目供应商风险进行全面而系统的研究。

风险是任何可能发生的，影响项目向好或坏的方向发展的不确定的事件和因素。风险可以按能否管理加以划分：不可管理的风险，是指难以预测，无法采取措施控制的风险;可管理风险，一方面与我们的认知程度有关，另一方面，还与我们的态度、能力及精力有关，因此我们有必要着手对那些可预见的和意料外的不确定事件进行行之有效的管理。

风险识别是风险管理的第一步，也是风险管理的基础。评定风险，测算风险产生的后果，测算风险发生的概率，利用数据支撑，做到心中有数，是一个项目管理者需要掌握的能力。風险可以划分为低、中、高三档，若再考虑紧迫性，则应依据“轻重缓急”来确定风险的“严重性级别”，完善风险登记册，形成项目风险优先级清单。

风险的特性之一是发生的随机性。除了要考虑风险的影响，也要考虑风险发生的概率。决策树，是就事论事的解决方法。这是一种便于决策者理解，用来说明不同决策之间和相关偶发事件之间相互作用的图表，可分成一次性决策和序列化决策两种情况。

成本、质量、交期，永远是与生产息息相关的三要素，也是考核项目经理工作的几个重要的指标。因为是贸易型公司，与工厂有相对的独立性，但是又是紧密联系在一起的。项目经理要对产品的质量负责，要对产品的交期负责，甚至有时也要对成本负责。在报价给客户的时候采购成本是确定的，但是在生产过程中，如果发生这样那样的意外，比如因为采购方的设计图纸的缺陷而造成的返工，报废，后期就会增加项目的成本，并有可能影响到原定交期。或者是报价时包装设计未考虑周全导致后期不得不增加的包装成本，这些都会影响到利润空间。供应商因我们图纸缺陷的返工而导致的交期延误，影响客户的交期，产生了额外的空运费用以及索赔，都会导致利润空间的缩小，严重的甚至会造成项目的直接亏损。所以风险控制的重要性是不言而喻的。

在一次新开发项目的沟通中，客户告知有打样的意向，随之项目经理将之前与各供应商询价时确认的价格和交期再次提交给客户，不久客户就确认并签发了打样生产订单。项目经理开始分解该订单给对应的多位供应商，但是其中一重要配件的供应商突然告诉我们无法提供该配件。之前我们确认过他们提供的小样，非常满意，现在该供应商解释说模具已损坏，是销售人员不知情的情况下给我们报价了，故询问我们是否可以更换为他们公司的另外一款功能一致但外观差异比较大的产品。这个突然的变化，让我们有点措手不及。如果外观变化大，不仅需要征得客人的同意，还需要修改生产的图纸。这个确认过程因为时差及工作量，保守估计至少要一周的时间，而且因为图纸的待定，其他部件的生产还需要等待。当时也是非常的难做决定，最后因为备选配件外形差异太大，严重影响整个产品的外观，我们放弃了和该供应商继续合作。但是当时的痛点是这个配件前期花费了很多的时间和精力去寻找，只此一家供应商有这个款式，现在发生这样的事情，再更换一家供应商的可能性几乎为零。如果没有这个配件，整个项目就无法进行，客人有严格的开店计划，如果现在把这个情况告诉客人，也就意味着客人之前和我们共同付出的精力都付诸东流，难免引起客人的反感和不高兴。公司一直以来都把客户放在第一位，既然客户信任我们，给我们下订单了，我们必须要想方设法去解决这个困难，哪怕是增加我们的采购成本。经过商量，我们决定再努力一下，暂时不告诉客人这个情况，我们公司想办法解决，让生产顺利进行下去。当时发生这样的事情，项目经理才意识到了前期报价的时候疏忽了一个隐藏的风险，为后期的生产埋下了隐患。整个订单的重要配件，有且只有一家供应商，还是一家没有合作过的新供应商。现在如此被动的局面，就是因为没有备选供应商可以救场。项目经理借助工程师的专业知识，打算在当地找一家能生产这个配件的工厂直接开模定制，选择当地的供应商能有效便捷面对面沟通，节约沟通时间以及验货时间，从而降低风险。同时我们还面临一个不确定性就是新开模具加上产品价格合计起来会不会超过原来供应商的报价。好在功夫不负有心人，最后在工程师的头脑风暴下，在不改变配件组装后的整体外观效果和功能的前提下，我们进行了创新设计，不但把成本降得比原供应商报价还要低，而且没有耽误原定交期，也没影响其他部件的生产时间。办法是将一个大尺寸配件，分解成两个小尺寸拼接，不但单价便宜，方便生产，还解决了大尺寸配件的模具造价高容易坏的问题。组装后客户完全没有发现也没有在意这个变动，可称之为是一个细节上的改进。在这个意外事件发生后，我们不但没有的丢失客户订单，反而还收获了一副模具，为后续客户的批量生产作好了更充分的准备。而且这副模具是由我司出资开发，不存在某客户专有，市场上可以说根本找不到相同产品，我们还可以用到别的项目上，节约了开发成本，这样想想反倒是因祸得福了。

项目的风险，即不确定性，常常是人，而不是事。所以在项目管理上，需要避免天灾人祸，努力创造天人合一。当项目风险发生的时候，有时候结果是坏事，有时候结果也可能是好事，就看我们如何面对和处理风险。当然我们一定要事前防范，而不能事后再诸葛亮。像上面那个案例就是相当的被动，毕竟，我们不会时时都能碰上好运气。管理风险，一方面与我们的认知程度有关，另一方面，还与我们的态度、能力及精力有关，因此我们有必要着手对那些可预见的和意料外的不确定事件进行行之有效的管理。

及时的辨识到风险，并积极预防，是我们在工作中需要建立的风险意识。假如报价的时候项目经理就注意到这个风险，并作好一个plan B的方案，以防万一，那么等下单的时候即使重要配件的唯一供应商无法提供产品，我们也不至于手忙脚乱惊慌失措，可以立刻拿出B方案来化解此事件。或者在项目报价时期就给予客户全面的信息分享，提示风险的可能性，万一发生了唯一供应商不能提供产品的风险，那么客户要接受另一种设计的方案，让客户心理有一个准备，而不至于影响与客户的关系或让公司承受损失。

在项目开始之前，投入风险应对的努力越多，就越有可能使之后的代價越小，这不仅仅指的是风险发生时的不确定性越小，而且风险发生时的心理压力也越小。

经过这次事件，我们意识到对于市场上不常见非标产品，只有一个供应商参与报价，是存在不确定风险的。需要正视这种风险的存在，最好能收集三个及以上的供应商的报价和交期，从供应商提供的网站信息，沟通服务，产品小样等挑选出一个相对可靠的供应商进入我们最终的报价，再加上一定的风险系数，以防止后期价格因为原材料等变动而上涨。如果产品非常特殊，不容易采购，我们最好同时做一套开发方案的核价，再综合比较之后报价给客人，确保我们始终有一个备选方案。

有时候交期紧张，碰上A供应商也刚好产能满负荷，就会有来不及交货的风险，所以B供应商就会是一个很好的候补选择。

并且我们的产品都是定制，没有合作过的供应商也许会在后期出现质量不稳定、交期不稳定、价格不稳定等风险，所以在打样初期，如果成本允许，我们可以在A和B供应商那里同时制作样品，用于对比分析质量为大货作准备，尽量减少后期的不确定性。

平时我们需要建立风险储备，通过小组分享例会以及培训，将小组成员间的知识、经验、资源分享，可避免同样的风险在不同的小组发生。完善岗位说明指导书，细化流程，确保新员工上岗初期可以避免走弯路，重大决定需要管理层的确认，监督。日常要给员工开展理念教育培训和月例会，要有忧患意识，技能培训，定期演练。建立监管系统，风险响应预警，完善风险记录册，避免供应商缺陷、供应问题、欺诈行为的风险以及供应商合同的条款遗漏、模糊，价格变动、交货期拖延等风险。

我们仅对风险作出响应是远远不够的，风险管理的关键是人。尽管所有项目，差不多都有风险识别，评估，应对等的标准方法，但不论是从态度上，还是识别，评估与应对等，都有赖于人的主观判断及相关水平，因此，总是需要加以完善的。我们应该把第一次风险作为一次机会，将注意力转向深层原因，治标之后要治本。通过不断的循环往复，持续完善。