高端装备制造企业应用科技能力创新生态体系构建

2020-12-28吕梦熙

价值工程 2020年32期

吕梦熙

摘要：Q公司是一家从事轨道交通装备开发的转制科研院所，在轨道交通全球创新浪潮和产业自身技术引领的驱使下，以技术引领为目标，创新成为轨道交通企业的必选之路。然而，传统的新科技、新产品或新服务等创新对于企业来说由于无法直接创造新价值，难以在企业推行。本文引入源创新理念，盘活转制院所科技人才、多学科专业技术基础和充足的科研投入等优良创新基因，搭建两面市场模型，探索适应企业发展的科技能力创新生态体系，推动企业科技创新能力的提升已刻不容缓。

Abstract： Q company is a transformational research institute engaged in the development of rail transit equipment. Driven by the global innovation wave of rail transit and the industry's own technology leadership， with the goal of technology leadership， innovation has become the only way for rail transit companies. However， traditional innovations such as new technologies， new products， or new services are difficult for enterprises to implement because they cannot directly create new value. This article introduces the concept of source innovation， revitalizes the excellent innovation genes such as scientific and technological talents in the transformation institutes， multi-disciplinary professional technical foundation and sufficient scientific research investment， builds a two-sided market model， explores a scientific and technological innovation ecosystem that adapts to the development of enterprises. It is urgent to promote the improvement of enterprises' technological innovation capabilities.

關键词：创新生态体系;创新能力;源创新

Key words： innovation ecosystem;innovation capability;source innovation

中图分类号：F276.44;F273.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2020）32-0172-02

0 引言

随着中国高铁完成了由“跟跑”到“并跑”再到“领跑”的“三级跳”，我国轨道交通装备已成为我国高端装备制造领域自主创新程度最高、国际创新竞争力最强、产业带动效应最明显的行业之一。持续不断的创新也成为轨道交通装备企业保持领先的必然选择。对于企业而言，创新的意义不在于新科技、新产品或新服务，而在于创造新价值，因为没有价值的新科技或新产品不能带来利润，只是浪费资源。因此，基于企业以盈利为目标的性质特点，探索适应企业发展的创新生态系统，推动公司科技创新能力的提升已刻不容缓。

1 课题研究背景及现状分析

然而，随着经济全球化进一步加剧和交通强国战略的实施，外部环境不断变化，全球技术创新速度不断加快，同时，我国轨道交通装备产业企业的生存环境逐步由相对封闭、稳定转为具备灵活性、创新性和侵略性的“超竞争环境”[4]。尤其是随着中国高铁完成了由“跟跑”到“并跑”再到“领跑”的“三级跳”，我国轨道交通装备已成为我国高端装备制造领域自主创新程度最高、国际创新竞争力最强、产业带动效应最明显的行业之一，轨道交通装备企业也掀起了新一轮的创新高潮。

Q公司是一家从事轨道交通机车车辆关键部件和系统研发与产业化的高新技术企业，作为转制的科研院所，本身具备较多的研发机构性质，长期以来技术创新多以依靠自身为主，分析企业创新结构特点和现状如下：

1.1 科研院所创新基因和行业资源优势明显，科技创新存量仍有待释放

Q公司拥有得天独厚的科技人才、多学科专业技术基础和充足的科研投入等优良创新基因，但我们也应看到随着公司逐步由“跟跑并跑”向“并跑领跑”转变以及产业化规模的不断扩大，公司科技创新现阶段仍存在较为突出的问题：一是过多依赖于支撑市场已有订单产品的开发，在关键共性技术、前沿引领技术创新的研究上动力不足;二是基础研究与应用技术紧密度仍待加强;三是科技创新的科研人员虽多，但技术骨干工作量饱和有经验却无精力开展理论研究，青年科技人员受限于工作经验，科研工作缺乏方向性，造成公司仍存在着较大的科研人员存量尚未释放。

1.2 创新活动松散尚未形成体系，影响力和参与者有限

Q公司作为轨道交通装备“四基”研发和产业化核心单位，随着行业地位的不断提升，近年来在科技创新活动方面也开展了大量的探索和工作，在社会、行业和公司内部都起到了一定的反响，为公司的科技创新氛围营造做出了积极贡献。但综合来看，当前活动较为松散尚未形成体系，未在公司形成整体的创新氛围营造。

1.3 创新生态缺乏统一的组织与规划

Q公司目前主要以科技讲座、论坛等活动作为创新生态的载体，由不同行政部门组织开展，在公司科技创新上的目标和初衷虽然一致，但组织方彼此之间的合作关系较为松散，缺乏统一的组织与规划，无法做到点面兼备地开展公司创新生态体系的组织工作。

1.4 创新制度的探索已取得一定成效，但实施仍有待进一步激活

近年来，Q公司无论从科技体系的搭建还是预约奖励制度等一系列举措，都旨在引导和激励技术人员不断向技术高峰发起冲锋，同时也为技术人员的创新工作提供容错试错的良好氛围，鼓励基础研究和原始技术创新工作，取得了一些成效。但这些举措的实施仍停留在公司重大重点科研工作上，大多科技人员在从事研发工作和获取相应的成果激励、职位激励的路径上仍存在盲区。

2 创新体系建设方案

2.1 创新的定义

在《重新定义创新》一书中谢德荪教授将创新定位为三类：一是始创新指基于科学知识、实验成果得到的新技术、新流程、新发现，也就是我们传统意义上的“自主创新”，不加以应用，其本身是不具备价值的;二是流创新指改善现有价值链的创新活动，靠运营、产品设计及销售的能力增强企业在当前市场的竞争优势;三是源创新指通过推动一个新理念，整合现有资源来创造新的价值[1]。

2.2 方案构建思路与目标

在这个生态体系中采用两面市场模型[2]，将企业与科技人员个人作为生态体系价值链的上下游，创新平台作为两者之间的平台，组合一方的组员及能力为另一面提供价值。当企业作为上游时，通过向平台输入资源和市场信息，给科技人员创造创新机会，并通过给予物质和职位激励提升科技人员的价值;而当科技人员作为上游时，科技人员通过不断的科技创新，不断提升企业科技创新能力，为企业产品和服務增加价值;从而使得两面的价值和资源量上升，建立起一个不断加强的生态系统。

2.3 创新生态体系的构架

尽管目前公司已构建了以强化基础技术的科技创新组织架构，然而我们也清醒地认识到，在繁重的产品开发任务和经营指标之下，现有科技人才资源尤其是科研骨干往往疲于应对订单产品的开发，他们对公司基础理论研究方向具有更加丰富的经验和把控力但没有足够的精力投入这些工作;而公司青年科技人员中学历结构层次较高，青年科技人员在科研领域有较好的理论基础，但受限于工作经验对科研方向的选择较为迷茫。因此，需要通过搭建生态体系，打破人才存量这一创新要素之间的矛盾，提升生态体系中技术基础研究的内生动力。

2.3.1 科技创新生态体系架构原则

基于公司产品开发与技术研究并重的原则，用活用好公司科技创新平台，整合现有内外部科技知识资源，统一管理，常态化、固化、优化现有科技活动，构建立体化、开放化的人才型知识链模型;打破行政层面的层层传达，搭建统一、畅通的科技教育资讯宣传平台，让所有科技人员第一时间掌握公司科技教育信息;以课题池、青创客为载体，解决现有主产业基础研究支撑力度不够的问题;同时，鼓励科技人员扩展思维、主动创新;辅以合理的物质激励，双轨并行，打破新老科研人员在精力与经验上的矛盾，为科技人才铺设出一条“方向引导-课题创造-成果产出-职位层级晋升”的职业发展通道，支撑公司前瞻性技术、基础性技术、创新型产品的研发活动逐层有效推进;升级公司科技创新宣传平台，全面营造公司科技创新氛围。

2.3.2 聚合内外资源，构建立体化、开放化的人才型知识链模型[3]

公司科技创新生态体系的核心是形成知识和人才的良性循环，将人才和知识有效转化为公司核心技术竞争力，因此，通过梳理现有内外部科技资源，基于迈克尔·波特“知识链”模型，提出人才型知识模型[4]，打通知识的传递路径。

①知识获得：公司利用现有的国家级博士后工作站、省级重点实验室、省企业联合创新中心等创新平台，承担Q公司对外科技资源交流与合作。在该模型中由科技管理部/科协负责外部科技资源的归口，对外部科技培训进行记录和管理，以此为抓手，为外部科技知识转化和公司科技专家人才利用打好基础。②知识选择：本层面主要针对公司内部对知识资源的选择，通过整合现有科技活动，设立公司科技专家讲堂、有选择性地开放各类技术论坛、设立企业科技论坛等形式，打通外部科技资源与内部知识传播之间转化的鸿沟，开放中间知识层，点面结合，扩大知识的受众面和影响力，使知识易为组织所用。③知识生成：这个阶段主要是指通过上述知识的获取，科技人员对现有的工作有了新的认识和启发，从而发现和分化出新的知识，与内部创新优势资源形成良性互动，彼此促进。④知识的内化：将已经获得、选择和生成的知识通过分发和储存等方式进行了一轮过滤，最终可能以科技论文等形式进行储存，从而更新和改变公司原有的知识资源状态，即纳入公司知识库管理。⑤知识的外化：将知识融入公司实际科研工作，如科技项目、课题池或青创客等形式，最终为公司解决实际问题。

基于此，通过整合Q公司现有科技资源活动，形成完成的知识传播与应用链，提供科技人才学习能力，解决公司实际科研问题，从而提升公司技术创新的核心竞争能力。

3 实施效果

3.1 企业知识领域明显拓宽，人才队伍不断优化

Q公司积极引入英国帝国理工大学、浙江大学等国内外顶尖高校，围绕5G在制造企业的应用等前沿先进技术、轮轨基础理论等强关联学科等开展专家讲堂，为科技人员建立了多层次、多专业的长效学术交流条件。近两年，Q公司共新培养博士后2名，国家万人计划人才1名，中国科协青年托举人才1名等高端人才。

3.2 产学研合作质量和数量明显提升

通过该生态体系的良性运作，近两年科技人员与国内外高校及科研机构的主动互动明显增多，产学研立项覆盖面逐步扩大，项目质量显著提升，其中技术研究类项目的比例逐年提升，为企业的长期、稳定、高质量发展提供了理论支撑。2019年Q公司与澳洲某科研机构合作的项目获得省级国际合作项目计划支持。

4 结论

Q公司结合企业自身特点，以源创新的思路搭建企业应用科技能力创新生态体系，利用现有公司科技资源盘活各创新要素，充分释放每个环节的科技人才红利，使得科技人才在这个生态系统中获取响应的学习机会和个人利益的同时，推动公司科技创新能力的提升。

参考文献：

[1]谢德荪.重新定义创新[M].北京：中信出版社，2017.

[2]杨磊.基于两面市场模型的平台企业[D].武汉：武汉理工大学，2016.

[3]迈克尔·波特，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.