谢 成，李 成，任景峰，张国强

中国石油工程建设有限公司北京设计分公司，北京100085

1 COS体系介绍

公司运营管理体系（Corporation Operating System，以下简称COS体系） 是根据CPECC北京设计分公司国际化生产运行的实际需要，在阿联酋迪拜办公室打造的一套可用、实用、易用的一体化综合管理运营体系。该体系整合了分公司规章制度、质量、职业健康安全、环境、风险、内控等多元化体系（体系构成见图1），包括从部门级别到公司级别的日常业务运作，以设计管理及项目管理为核心，涵盖了企业管理和生产运行的每一个要素，使各项工作标准化和模板化，是一项满足国际标准认证的综合管理体系。

自2015年正式上线以来，COS体系的精细化运作、规范化管理和国际标准认证，满足了国际高端市场的要求，获得了国际石油公司（如BP、Exxon Mobil、LUKOIL、KOC、ADNOC等） 的高度认可，为分公司海外市场开拓提供了支持，为建立高端化和国际化平台提供了保障，逐步实现了“管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程信息化”。

图1 COS体系一体化构成

COS体系已在阿联酋取得了ISO标准系列QHSE体系认证证书。

2 质量管理体系介绍

COS体系中质量管理体系部分将生产管理活动中的各项资源与过程结合，以过程管理的方法进行系统管理，同时根据自身特点选用若干体系要素加以组合，包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析与改进活动相关的过程组合，涵盖了从确定顾客需求、投标、项目启动、设计、采办技术支持、研究、审查、交付到现场服务全过程的策划、实施、监控、纠正与改进活动的要求，形成了一套流程化和标准化的体系文件。企业级质量管理体系模型如图2所示。

图2 企业级质量管理体系（QMS）模型

针对科威特WARA污水处理项目（以下简称WARA项目）合同主体多、项目执行复杂、设计技术标准高、执行程序复杂、设计审查节点多、项目各责任方（业主方、PMC等）介入深、采办技术支持作为关键性工作难度较大的特点，设计项目组基于COS体系文件和业主要求，通过梳理项目质量管理工作流程，细化质量管理手册和作业文件。

对各类设计评审指导书、质量审核方案、工作表单、技术规格书、厂商资料审查要求等设计全过程控制文件进行了标准化、模板化定义（如项目工艺专业标准化工作流程和职责矩阵，见图3），并整合至设计集成平台和以WRENCH为核心的文档管理平台（EDMS）里，实现了项目质量管理工作的流程化、标准化、模板化、精细化、信息化和全过程控制。

图3 项目工艺专业标准化工作流程和职责矩阵（示例）

3 项目概述

WARA项目于2017年5月25日正式启动，业主为科威特石油公司（KOC），总包方为CPECC海湾分公司，主办公室设在阿联酋迪拜中东设计中心。该项目新增一列污水处理设施，总处理规模达12×104m3/d，单列设备处理能力为4×104m3/d，单台气浮设备的处理量为全球最大，处理指标也非常苛刻，是同类项目中不曾遇到的挑战。

设计项目组共完成近4 000份设计文件，近200个设备材料采购文件包，约3 500份厂家资料审查，设计工期12个月。面对项目工期紧、任务重及KOC严格复杂的程序及执行标准等诸多困难，甚至业主对设计文件审查到每一个标点符号、语法、大小写的细致程度，分公司一方面对项目执行团队强化质量意识，要求全体成员注重细节、加强校审、严把质量关来有效保证项目质量；另一方面，对设计文件采取全过程流程化、标准化和模板化的质量管理，结合近年来分公司在信息管理系统的建设经验，采用设计集成平台和EDMS系统，实现了专业数据的数字化交换和文件的综合信息化管理，可以对项目运行情况实时监控，最大限度地减少人工低级错误以及重复性工作。同时，强化各专业负责人与业主对口工程师的沟通，设计文件采用“线下讨论审核”方式，征询业主对文件的线下审核意见，有效避免了多版次文件提交审批的过程，力争提交业主的文件一次性获得批复，确保项目的进度和质量。

4 设计质量管理的主要做法及措施

4.1 注重项目质量管理策划

4.1.1 开展技术风险评估

WARA设计项目组注重开展项目前期评审，充分、全面地理解业主设计合同要求以及准确的设计条件和基础数据。通过评估技术风险，研究制订方案，研发攻关，解决技术难题，实现了项目质量目标，同时也提升了自身核心技术。

科威特WARA第3列污水处理项目前期，设计团队针对WARA项目已建第1、2列的工艺流程、设备选型、加药方案等投产后出现的问题，进行深入的风险剖析。根据处理后水中悬浮物含量≤2 mg/L、悬浮物中值粒径≤1 μm的要求，提前策划先导试验方案，并顺利完成，使装置处理达到指标要求。

4.1.2 编制质量管理计划

WARA设计项目组提前熟悉业主的质量管理手册，充分考虑质量管理过程中存在的各种问题，制订完善的项目质量管理程序。细化质量管理手册和作业文件，对各类设计评审指导书、质量审核方案、工作表单、技术规格书、厂商资料审查要求等设计全过程的控制文件进行了标准化、模板化的定义，通过梳理项目质量管理工作流程，并整合进设计集成平台和以WRENCH为核心的文档管理平台（EDMS） 里，实现了项目质量管理工作流程化、标准化、模板化、精细化、信息化和全过程控制。

通过编制可交付文件清单（EDDR）、项目执行计划、质量管理计划和专业间设计审查（IDC）职责矩阵，项目跨专业审查职责矩阵（示例）见图4，明确设计过程中各个专业之间的联系，切实做到责任明确。

4.1.3 配备质量控制工程师

为满足项目质量管理需要，WARA设计项目组配备了QA/QC工程师负责设计项目质量管理。QA/QC工程师主要职责包括：负责项目质量管理体系的建立；计划和组织项目质量审核/审查；协调和组织与质量有关的培训；建立质量不符合项和纠正措施的台账；审查、跟踪和验证项目对不符合项采取的纠正/预防措施，以消除内部和外部审核发现的不符合项；全过程质量监控；维护项目质量管理目标和关键绩效指标。

4.1.4 制订设计工作规程

针对KOC标准繁多且要求非常严格的情况，WARA设计项目团队提前考察了KOC在科威特油田的类似项目，熟悉了执行策略、管理理念、执行标准及程序要求，并制订了符合KOC要求的设计工作规程。

4.2 组织开展质量审核活动，注重关键节点控制

图4 项目跨专业审查职责矩阵（示例）

按照质量管理体系和业主要求，WARA设计项目设置了项目关键控制点（见表1），并以这些关键控制点作为焦点，细化项目各团队的质量管理职责，严格遵守质量目标的要求。除正常文件校审外，WARA项目对典型设施及关键竣工文件进行了两轮质量检查，检查内容涵盖：与厂家界面是否涵盖了最新的厂家资料，文件是否根据最新的计算报告进行了更新，是否识别了所有的不确定项等[1]。

表1 项目关键控制点一览表

本项目质量审核由国际著名工程咨询公司主持。质量审核工作从设计执行计划、质量和进度管理体系、WRENCH文档综合管理系统、项目设计过程管理、各专业设计文件质量校审程序和意见响应关闭程序等质量管理过程进行了全面细致的审核。本项目顺利通过了第三方进度达25%和75%的质量审核工作，无整改项。

4.3 开展项目经验分享

WARA设计项目在执行过程中，建立了经验分享台账，收集项目执行过程中的问题。通过经验分享，使设计人员从中吸取经验教训，质量意识普遍提升，出现重复性问题的几率大大下降，从而提升了项目设计质量。设计项目组还主动与总包项目部、采办及施工团队进行经验分享。

4.4 重点监控项目信息传递流程

WARA设计项目将沟通作为质量控制的一个重要抓手，规定专业人员在对设计文件进行修改后，必须及时将信息告知相关专业，避免由于信息传递不及时导致的文件、模型不匹配现象。同时，全力配合客户进行决策制定，将边界信息和工作范围变化对项目的影响控制到最低程度。

4.5 通过信息平台固化设计文件校审程序

项目质量管理体系文件得到业主批复后，项目组按照标准化定义的设计活动业务流和数据流，初始化设置WRENCH、设计集成平台等软件工作流程，通过信息化手段开展专业间提资、图纸评审、交付，对项目运行情况实时监控。通过数字化、信息化的过程控制，设计项目组组织全方位的质量管理过程监控，最大程度消除人的主观因素影响，实现了“文件规定到的都要做到、做到的都有记录”这一体系管理目标，确保了项目质量管理活动的有效实施。

WARA设计项目组所有文件均按照设定的流程开展线上专业审查（DC）和跨专业审查（IDC），各审查人意见由软件自动汇总后反馈给编制人，所有审查意见、文件历史版本、意见反馈、结果通知等均在线上完成并有效闭合，项目设计文件审查流程见图5。

图5 项目设计文件审查流程（一级，基于WRENCH）

4.6 设计集成信息化，实现多地协同办公

WARA设计项目执行过程中使用了国际化的设计项目管理和设计集成平台，该平台以SPF为核心，将SPI，SPEL、SP3D、SPID等设计软件进行集成，使文档和数据有序关联、高效管理，通过智能化工具带动设计标准化，多专业集成设计带动工作流程标准化，数据流无缝传递和设计过程可追溯记录，实现了多个办公室在一个平台上协同工作，大幅提高了工作效率和设计质量，有效落实了设计过程中的全员质量管理责任，多地协同办公架构如图6所示。

图6 多地协同办公架构

4.7 设计文档管理信息化

根据KOC管理要求，WARA项目EDMS平台做了精细化定制，实现了向上延伸到业主、向下扩展到供货厂家，横向从迪拜延伸到北京办公室、印度办公室和施工现场，包含业主、总包单位、设计、供货商、现场施工单位在内的大规模应用，数百个用户并发运行，几万份设计文件在平台上流转，全过程无纸化办公，降低了成本，提高了工作准确性。

EDMS平台统一了设计人员的工作习惯，严格规范设计人员的动作，大幅提升了设计效率和设计质量。该平台的优势包括：自动进行过程记录，保证全过程和可追踪性的质量控制；嵌入邮件提醒功能，有利于跟踪和督促；各种统计报表自动生成，任务清单、滞后清单、问题记录等实时下发至相关人员，全程线上信息化处理，减少冗余工作步骤，提高管理效率20%以上，实现了异地协同办公。

4.8 明确客户的参与

全过程质量管理的目标是最大限度地满足客户需求，它的成功与否需要参建各方的广泛参与，这其中也包括客户的深度介入[2]。WARA设计项目积极响应业主要求，PID审核、模型审查、HAZOP等安全研究、里程碑节点质量审核等，都提前策划和认真响应，对于不合理的要求积极沟通，以便把工程难题和质量隐患尽量消灭在设计过程中。

5 国际工程设计质量管理常见问题与改进建议

5.1 常见问题

5.1.1 质量管理体系要求落实不到位

设计进度和质量是对立和统一的关系，在项目实际执行过程中，往往会出现为了追求进度而简化质量控制过程，导致设计跨专业审查效果欠佳，部分专业未按照质量管理体系文件要求参与会审，出现设计漏项及不合理的技术要求[3]。

5.1.2 供货商技术评标控制不严

由于设计文件出现纰漏，会导致技术评标较笼统，对于不同厂家的技术标没有提出具有针对性的问题，技术评标阶段没有解决全部关键问题。

5.1.3 设计人员对国际标准规范理解不到位

由于国际标准往往更为严格和复杂，部分设计人员对业主的规范和要求没有充分理解，这种情况下容易出现问题。

5.2 改进建议

5.2.1 落实质量管理责任，提高项目质量管理信息化水平

国际工程设计项目要注重设计质量控制信息化系统的应用，将先进的、可行的设计质量管理体系和信息化质量控制系统整合起来，以对设计过程进行全过程控制，落实质量管理责任，保证设计质量[4]。

5.2.2 要做好项目团队的培训，提升全员质量意识

培训能提高项目团队质量意识和技能，带来高质量的设计。就质量管理的全过程而言，应注重专业培训和质量管理培训。培训不仅针对设计人员，也要覆盖项目管理人员，尤其是项目高级管理人员，以确保设计活动按照质量管理体系的要求进行，注重经验的积累和教训的吸取，确保每个参与设计的人都能获得提高。

5.2.3 加强团队建设，弘扬工匠精神

在项目设计阶段，团队协作精神有利于将全面质量管理的理念扩展到项目各利益相关方。团队成员应基于共同的质量管理目标开展质量控制活动。国际工程设计项目要将落实全员质量管理责任作为重点，大力弘扬工匠精神，营造良好的质量管理文化氛围，持续改进质量管理体系，确保质量管理活动有效落实[5]。

6 结束语

国际工程设计质量管理对整个项目的成败具有决定性作用，要始终把满足业主需求作为项目执行的最高宗旨。要充分认识到质量管理体系建设和设计阶段质量全过程控制是做好国际工程设计项目质量管理的基础，积极探索信息化手段在质量管理中的应用，标准化设计，流程化管理，数字化交付，做好设计过程的关键环节控制，确保质量管理全员参与，不断提升设计质量管理水平，为整个工程的成功交付提供坚实的基础。