张婧

（中国烟草总公司辽宁省公司 辽宁沈阳 110000）

伴随现代信息技术的日新月异，烟草企业积极探索财务管理创新，提出“建设财务共享服务中心、建立及时支持决策的管理会计信息系统以及推动互联网、大数据和人工智能在财务工作中的创新应用”的发展方向。这就要求财务工作需要从核算型向管理型进行转变，不再只是事后核算，而是要走到经营管理的前端，为决策提供意见。本文结合烟草企业内外部发展环境，以财务分析为纽带，打破部门间壁垒，密切联系业务，借助信息化手段，实现业财融合，构建对管理经营过程的事前、事中、事后进行全面管控的管理控制体系，从而实现企业战略目标。

一、相关概念

（一）管理控制系统

管理控制系统是指构成管理行为的计划、策略及奖惩的组合，是在管理过程中所形成的一种权责结构，具体表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。对于管理控制系统的研究主要有四个学派，分别为：以“经营资源的传递”为中心的安东尼学派，以“人的影响”为中心的麦勤特学派，以“杠杆作用”为中心的西蒙斯学派以及以“绩效考评”为中心的欧特力学派，不同学派之间，对于企业经营管理中关键要素的选取各有不同（见表1）。

表1 管理控制系统理论归纳

烟草企业以卷烟为主要经营资源，从烟叶种植、加工到卷烟零售形成传递过程，重点关注税利完成、预算执行等要素，其运营流程是以预期税利目标和预算制定为起点，通过各职能部门各司其职，共同实现目标结果，并以目标结果的完成程度和效果作为绩效考核的依据，属于较为传统的国有企业的管理模式。结合烟草企业主营业务特点和经营管理特征，对照四个管理控制系统理论学派的关注重点和关键要素，笔者认为，烟草企业更适用于安东尼管理控制系统的管理模式。

安东尼管理控制模型将管理划分为三个层级，分别为：战略规划层、战术决策层和业务处理层。该管理控制模型，将经营资源作为基本要素，以战略规划层制定的企业战略目标作为起点，以战术决策层作为枢纽链接战略制定与实施，通过业务处理层执行具体措施，形成一个连接紧密，实时反馈、调整的循环，系统展现经营资源在各个环节的传递（见图1）。在这个过程中，以预算执行情况作为主要评价机制，财务数据尤其重要，决定了会计信息的控制作用。但安东尼管理控制系统也有局限性，其过多关注企业内部的经营流程，缺乏对外部环境的考虑，对外部风险的应对能力较弱，而烟草企业对于国家政策、法律法规等外部环境具有高度敏感性。因此，本文将按照烟草企业的管理特点和流程，以安东尼管理控制系统为基础，构建烟草企业基于业财融合的管理控制系统。

图1 安东尼管理控制系统框架

（二）业财融合

业财融合是一种协同管理方式，在业务经营基础上加上财务的管理，通过业务部门与财务部门有效协作，资源与信息融会贯通，用财务管理的手段结合业务经验推动企业运营，确保企业经营管理决策信息全面准确，有效支撑经营决策的合理性。业财融合的最大体现就是将价值链管理的特点和优势具体化，突出信息流、物流、资金流以及作业流的协调和融合，将企业管理从以职能为重心的运作模式向以流程为重心的运作模式转变，通过对企业有限的经济资源合理配置，对全部经济业务进行价值分析与管理控制，共同为企业创造更优的价值，从而实现企业价值最大化。

二、烟草企业管理控制系统构建

（一）管理控制系统构建思路

目前，烟草企业业务部门与财务部门相对独立，业务部门在主营业务、资源配置中处于核心位置，重点关注外部环境，主要把控市场、销量、结构等经营要素，但忽略财政、税收对主营业务的影响；而财务部门依旧是传统核算，进行事后分析和配合管理，重点关注企业内部环境，没能发挥财务要素对市场的辅助、指导功能，预测职能较弱。业务部门与财务部门在战略目标制定的过程中，存在内外部环境脱节、没有进行综合考量的弊端，一旦业务部门与财务部门的目标任务存在矛盾，那么将出现“1+1＜2”的结果，不利于总体目标的实现，这种情况下，业财融合的管理优势便凸显出来。业财融合不应仅仅只是系统间、数据间的打通，而是要形成业务部门、财务部门甚至辅助管理部门之间共同围绕主营业务实现企业战略目标的管理体系。通过共同关注、充分分析企业发展的内、外部环境，以管理信息系统为平台，实时信息共享，实现业务与财务相辅相成，弥补单一管理控制的局限性。

从烟草企业业务部门与财务部门的考核指标入手发现，业务部门与财务部门之间的考核指标具有高度的相似性与关联性，比如：业务部门关注销量，财务部门关注成本、利润，而销量对于财务部门，成本对于业务部门也是非常必要的。这就说明业财融合具有可行性，需要战略决策层充分利用考核指标的关联性，以定期进行绩效考核作为纽带，将财务全面预算管理与业务业绩评价紧密结合，以预算指标标准引导和把控业务执行，以业绩评价结果对预算指标进行完善和修订，及时发现预算与实际之间的差异，并分析原因，纠正偏差行为，提高决策效率，提升应对内外部环境变化的能力。

（二）管理控制系统模型构建

以安东尼管理控制系统为基础，结合业财融合理念，构建烟草企业基于业财融合的管理控制系统（见下页图2）。该管理控制系统主要分为三部分：一是在充分分析内外部环境的基础上，进行前馈控制，确定企业发展战略，将企业战略和计划进行目标分解，根据职能部门特点下达具体目标，提升战略执行力；二是目标执行伴随实时控制与反馈控制共同作用，实现业务、财务层面的风险管控、资源优化配置，构建动态管理模式；三是以综合型信息管理系统作为技术支撑，实现部门间信息数据的对接与共享。在构建烟草企业基于业财融合的管理控制系统时，需要重点关注以下内容：

1.战略目标、计划的制定要建立在对内外部环境综合分析的基础上。其中，外部环境重点关注国家政策以及税务机构、监察机构等的管理要求，特别是国家政策，对烟草企业的发展方向具有重大影响；内部环境则关注企业当前发展阶段、技术水平、企业文化等要素，全面剖析企业的自身实力及潜在风险，以此作为战略目标的基础，提升战略目标的科学性和可实现性。战略目标、计划制定后，以主营业务流程为中心，根据不同部门职能特点，分解目标任务，综合考量绩效考核要点，并量化目标任务和考核要点，使其可考核且能考核，制定相对应的激励制度，提升员工的参与度与主人翁意识，实现全部门、全人员参与到企业经营管理、完成战略目标中来，拓宽员工对工作内容思考的思路和角度，提高站位高度。

2.全面预算管理与业绩评价的及时互通是管理控制系统中最重要的一部分，也是业财融合后实现实施控制与反馈控制的集中体现。这里的全面预算管理，不是狭义的仅对财务指标实施预算的管理，是要结合销售预测，实现对生产经营全过程要素的预算管理，从而对生产、成本及收支等进行预测，实现对各归口部门财务及非财务资源的分配、考核和控制，全面预测企业未来期间的财务状况和经营成果。充分实现全面预算管理的管理价值，是财务管理职能由事后核算向事前管理转变的一个重要体现，将会计信息数据转换为预测、引导企业目标实现的管理建议。另一方面，要将业绩评价动态化。业绩评价机制既是对具体措施的执行进行有效反馈，也是对战略目标、计划在管理过程中的可操作性、可实现性的检验。这里的业绩评价，也不再仅仅只是对目标任务是否在规定时间内完成进行评价，而是要与全面预算管理同步推进，做到实时评估预算执行情况，通过分析预算偏差，找出出现偏差的原因，从而判断预算指标、业务流程甚至战略目标的科学性。同时，动态化的全面预算管理和业绩评价能够实时应对突发的重大事项，对突发的重大事项进行预警与研判，及时调整项目预算，保证突发重大事项的执行。在业务流程与财务管理方面，真正形成“执行—评定—纠错—再执行”的闭环式、全过程管理体系，提升管理的连贯性与科学性。

3.业财融合的实现离不开综合型信息系统的支撑。通过完善信息系统配置，一方面，打破信息在部门之间的隔阂，保证相关部门、相关业务条线在进行资源配置、主营业务开展时所获取的信息是同步、全面的，从库存数量变化、物流运输到销售完成，从支付订货款到收到销售款，从人力成本到日常费用，实现数据实时共享，这是保证形成“执行—评定—纠错—再执行”的闭环式、全过程管理体系的重要基础。另一方面，能够保证财务与业务之间对数据的获取和处理保持一致的口径，通过数据实时共享，对预算指标的完成情况进行动态、综合性分析，实现财务走向业务前端，推动预期目标的高质量完成。同时，综合型信息系统的建设，将减少部门间沟通的时间成本，减少财务人员进行基础性数据、指标的计算工作，将财务人员由事后管理推向事前管理，将核算职能转变为管理职能，提升工作质量和效率，为决策层提出更有方向性的意见，推动企业总体战略目标的实现。

图2 烟草企业管理控制系统框架

三、保障措施

（一）完善全面预算管理体系

只有实现全面预算管理在资源配置中的作用才能够真正发挥战略管理与预算管理的协同效应。全面预算管理的指标设定要从战略目标出发，围绕业务进行设定，涵盖业务流程的各个环节，细化预算指标，全面体现财务与非财务资源的配置。同时，预算指标的设定要具有可评价性与可量化性，所需数据在业财融合综合信息系统中能够及时获得，并且具有评价依据，能够进行定时评价反馈，针对不科学的指标进行反复修订，细化预算定额体系，完善预算定额标准。另外，要强化预算的执行力，将全面预算管理体系真正运用到企业经营管理之中，提升预算执行的严肃性，对预算的执行情况进行实时监测、定期分析、严肃考核，严格把控预算执行进度，通过联系业绩评价，对预算执行进行考核、评价，为业务完成情况提供评定支撑。

（二）完善绩效考核体系

绩效管理是实现战略目标的有力保障，对目标任务的高质高效完成具有激励作用。绩效考核体系中考核指标的设定要紧密联系全面预算管理及业绩评价中的具体考核指标，使业务、财务、绩效形成统一。考核指标的设定同样也要具有可评价性与可量化性，以综合型信息管理系统为依托，实现考核结果信息化，提升考核的科学性与可操作性。同时，常规考核与突击考核要结合开展，对考核结果要公开、透明，做到公平公正、全员参与、全员监督，对绩效考核体系定期进行意见征集，评估绩效考核体系的科学性和完整性，既要与企业战略目标紧密联系，也要与员工的诉求相关联。另外，考核结果要与薪酬挂钩，做到奖惩分明，特别是要具有激励效果，使员工不仅参与其中，而且乐于贡献，使部门和个人业绩的提升同步实现，持续促进管理流程和业务流程优化，保证企业战略目标的实现。

（三）提升信息化管理水平

管理控制系统的应用实施，是建立在大量的数据、信息分析基础上，这就需要全面的信息处理系统的支持，具备能够及时获得数据、信息的系统库，实现订货、物流、库存、销售、人工成本、财务等各个环节数据的实时共享。同时，要具有高度的自动化水平，依据所获取的信息、数据，完成对卷烟、烟叶、物资、薪酬、收入、费用等各项指标的自动核算，从而提高工作效率，避免人为因素对数据的干扰，促使业务人员和财务人员从基础的、重复的核算工作中脱离出来，转型成为重分析的管理人员，使信息分析更具有战略性、前瞻性和指导性。另外，由于数据量庞大、数据类型复杂，且同时需要与银行、税务等行业外系统相对接，这就要求信息处理系统能够保证数据信息安全化、数据存储规范化、信息查询高效化，从而真正实现自动核算、一库查询、高效便捷的业财融合管理模式。

（四）培养复合型人才

基于业财融合的管理控制系统的应用实现，对企业员工的素质提出了更高的要求，职能的转变要求企业员工具有“跨界能力”，成为守底线、懂业务、会财务、有视野、能分析、善沟通的复合型人才。首先，要关注财务人员的职业道德，综合型管理信息系统的上线，使财务人员对数据和信息获取量大幅度增加，对于企业核心信息的使用程度和使用范围要有高度的责任感、敏感性和原则意识。其次，要加强对财务人员的培训，培训内容要涉及企业运营、管理的方方面面，打牢理论基础，扩大知识结构，增强知识储备，开阔视野，培养数据分析和企业管理思维，提升财务人员的综合素质和业务水平。再次，要实行轮岗制度，不仅在本部门内进行岗位轮换，更需要进行跨部门轮岗，在实践中了解企业经营的各个环节，特别是要熟悉主营业务的运营流程，在实践中掌握各项指标的由来及应用，真正实现财务人员懂业务、业务人员懂财务。

四、结语

烟草企业基于业财融合的管理控制系统的构建，应把握企业内外部环境，立足市场运营，结合业务特点，将管理流程动态化，使全面预算管理和绩效管理的管理价值在企业管理中得以实现。同时，业财融合管理控制的推进，将促进综合型管理信息系统的建设，促进企业员工综合素质的提升，实现企业战略目标，夯实企业核心竞争力，不断推动烟草企业实现高质量发展。