孟晶

摘要：近年来，我国商业银行绩效考核机制建设和应用取得了卓有成效的进展，在商业银行的稳健经营、合规管理、战略发展等方面发挥了重要的作用。但是，随着中国经济步入新常态，利率市场化、“互联网+”日益成熟及新型金融市场业务的兴起，商业银行需要建立更加全面、系统的考核体系，以支撑新业务的发展，因此绩效管理重要性更加凸显出来。本文在分析商业银行绩效管理的重要性基础上，探讨了商业银行绩效管理的现状和存在的问题，并提出了完善商业银行绩效管理的对策建议。

关键词：商业银行;绩效管理;绩效考核

一、引言

商業银行为实现自身的长远发展，通过绩效管理来激励和约束各利润（成本）中心及员工个人，有效改善商业银行的运营状况，实现经营目标。通过绩效管理，商业银行可以及时发现经营管理和战略实施中存在的问题，跟踪绩效考核和计划实施效果，并适时调整和修正策略，保证发展战略的实现。科学有效的绩效管理，对商业银行的发展非常重要，不仅能够对有限的资源进行优化配置，而且能够激发员工的积极性，促进业绩的提升，从而推动员工个人和商业银行共同价值的实现。

二、商业银行绩效管理的现状和存在的问题

商业银行绩效管理是经营管理者为确保战略目标的实现，运用绩效激励手段促使各组织机构和员工达成目标，并对目标结果进行考核分析评价，以实现经营目标的管理过程。商业银行绩效考核体系的建立，经历近十几年的发展后，已经形成较为科学、系统和有效的管理体系，一般由考核办法制定、经营计划下达、政策辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等环节组成，各个环节相互关联，相辅相成，在提升商业银行经营管理水平、增强可持续发展能力、实现组织和员工的价值提升等方面起到了重要的作用，是商业银行由高速度发展向高质量发展的内在催生动力。由较为粗放的绩效管理到逐步精细化的绩效管理，商业银行的绩效管理体系不断完善和健全，既重视结果导向又关注过程管理。但是，在过程管理的具体实践中，仍然存在制度不够细化、执行存在偏差和持续性不强等问题，具体主要体现在以下方面：

（一）绩效管理的制度不够细化。商业银行年度绩效管理制度的建立，需要充分考虑稳健经营、持续发展的引导和指挥作用，在兼顾战略发展目标及短期经营目标的同时，综合考虑各组织机构的不同规模、所处地域、管理半径和发展特色等因素，统筹安排经营战略，具体考虑指标设置，最大限度促进各组织机构的业务发展和运营管理。但在实践中，商业银行尤其是中小商业银行精细化经营管理经验不足，在绩效管理方面也存在粗放式管理或考虑不够全面、细化的问题，对于不同的组织机构未采取差异化的考核导向，未能使不同组织机构和人员有效的按照绩效管理制度中提出的目标开展业务经营。

（二）绩效考核政策与年度经营计划执行不同步。年度经营计划和绩效考核密切相关，绩效考核政策围绕年度经营计划实施才最有针对性和有效性，然而绩效考核政策与年度经营计划的下达和执行往往不匹配。首先是时间的不匹配，年度经营计划提前于考核政策下达时，商业银行组织机构往往更专注于其容易达成的目标任务，而未充分考虑经营效益和长远规划;年度经营计划滞后于考核政策下达时，商业银行组织机构往往更关注于能为其带来更多收益和绩效的指标，对战略和社会责任方面的指标容易忽视。其次是执行的不匹配。商业银行组织机构受宏观环境、当地市场和同业竞争等因素影响，在执行年度经营计划时存在不可预见性和执行偏差，如果商业银行对绩效政策的调整考虑不足，被考核机构缺乏足够的政策支持，则当年的业务发展导向作用将不能充分体现，难以确保围绕经营计划制定的综合考核办法达到有效的激励约束。

（三）绩效考评与业务经营的持续性存在差异。绩效考评作为解决商业银行自身发展障碍、实现经营目标的指挥棒，在当前复杂多变的市场环境下，需要因时而动、因势而动，但也需要具有延续性和可持续发展性。绩效考评的具体指标会因商业银行战略管理的需要进行调整，指标调整会对商业银行组织机构业务经营产生影响，使作为利润或成本中心的组织机构改变自身业务发展规划，增加发展转型成本。

（四）绩效管理的结果运用较为单一。商业银行绩效管理的结果运用主要体现在薪资报酬上，与人力资源规划和培训开发等相关性不大，绩效管理的运用结果较为单一。商业银行绩效管理在对员工的业绩水平做出评价时并未对人力资源的需求和供给进行预测，无法为人力资源规划提供有效的信息。同时，绩效评价的结果也未对培训开发的需求提供信息，无法改善员工培训方案，使员工业绩水平和组织绩效可以有计划、连续性的改善提升。

三、完善商业银行绩效管理的对策建议

随着市场竞争的加剧，消费者选择方式的增多，利率市场化的加速，商业银行靠息差盈利的传统商业模式越来越不能适应时代发展的要求，拓展多种业务渠道、提升多种盈利手段成为商业银行提高自身生存能力亟待解决的问题。银行需实施以价值为核心的绩效管理，建立科学合理的绩效评价和考核机制，对各级机构、部门、岗位和人员等的经营绩效和管理状况进行客观公正的考核和评价，并建立相应的激励约束机制，充分调动各方积极性、主动性和创造性，实现商业银行的整体目标。

（一）建立科学的绩效管理考核评价制度。商业银行要建立和完善针对机构、产品、岗位和人员的不同的绩效考评制度，依据财务会计和其他相关信息，对组织机构和人员的经营管理绩效进行考核、评价。逐步引导被考核机构提高价值创造能力和核心竞争力，以经济增加值为核心业绩指标，从效益、风险、竞争力等多方面进行考核评价，落实经营主体责任，客观衡量被考核机构经营管理绩效。绩效考核制度的建立需要结合商业银行的发展实际，在战略发展目标基础上，首先建立整体绩效考核评价体系，然后建立年度考核评价制度，且年度之间要相互关联，具有可延续性，突出重点指标导向，对于基础指标、发展指标和战略指标要制定不同的考核权重，能够切实引导基层执行机构和员工个人明确考核方向，从而制定具体的业绩实施方案，实现业绩目标。考核政策的制定既要充分考虑不同被考核机构的公平性，又要兼顾被考核机构的区域、业务差别性，既要考虑远期经营发展，又要兼顾被考核机构的“最近发展区”和“发展潜力区”。同时，在考核制度中，对于一级机构和二级机构也要区别对待，总行制定对一级分行的考核制度，一级分行制定对二级分行或基层行的考核制度，不同的制度要针对不同行的发展状况和经营特色等制定不同的考核办法，使各级机构、各级人员有不同的业绩目标，所有的目标最终指向总体考核目标的实现。

（二）加强绩效考核政策和年度经营计划的同步性。商业银行在制定年度绩效考核政策的同时要同步制定年度经营计划，确定被考核机构的指标项目、考核基数、年度目标任务和不同指标的考核权重。考核政策制定宣导时，年度计划指标数据应该结合其业务实际同时下发至被考核机构，保持两者的一致性和同步性，使被考核机构在执行年度计划时能最大限度结合考核政策，实现最优资源配置。被考核机构作为独立的利润中心或成本中心，将根据考核政策和计划指标，充分考虑如何增收节支，如何在实现考核目标的同时将计划指标数据分解到不同岗位、不同人员，充分发挥每位员工的主观能动性，提升经营业绩。

（三）保持绩效管理考核评价的连贯性。商业银行尤其是中小商业银行要在短期发展目标和长期战略规划的综合平衡下，经过科学测算，合理选择考核指标和考核规则，是追求利润最大化还是规模优先，是提高收益率实现利润还是增加规模以量补价。在绩效管理考核评价中，既要考虑短期内业绩的增长和效益的提升，还要考虑业绩增长的可持续性、业务结构的合理性及绩效考核的连贯性，不能在一个或相邻的两个考核周期内大范围的调整考核方向和考核比重，否则会削弱被考核组织机构的导向作用，使被考核机构缺失方向性，削减业务发展动力。保持绩效管理考核评价的连贯性，可以增加被考核机构和员工的稳定性、安全性，同时，机构和员工能更充分的掌握考核政策，有充足的时间进行业绩规划和具体方案实施。

（四）强化绩效管理和人力资源管理的有效融合。

商业银行绩效管理需要明确员工的工作任务及绩效目标，并定期对员工的业绩进行评价，人力资源管理要满足银行当期及长远发展的需要，因此，绩效评价的结果不仅要运用于薪酬工资，还要运用于人力资源的规划及教育培训等方面。通过绩效考核，可以较为准确的评价员工的业绩水平，业绩水平的高低又反映出员工知识和能力的高低，可以优化人力资源配置。商业银行在教育培训方面，往往仅针对新入职人员或新开发的业务、产品，对于业务发展中的薄弱环节、重点考核项目的业绩状况等所涉及专业内容同样需要查漏补缺，及时开展教育培训，绩效评价结果能够为培训开发需求提供有效的信息，改善培训方案，进而弥补绩效管理中存在的不足，提升员工业绩，促进业绩指标的尽早实现。

（五）加强绩效管理的综合分析评定。商业银行绩效管理较偏重于对结果的考核与评价，对绩效管理过程中出现的偏差与客观影响，较少进行调整，对某些组织机构的考核激励与其实际付出不完全正相关。商业银行绩效管理的总体原则是遵循稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡和统一执行，但在资源配置的过程中，既要遵循效率優先、兼顾当期与长期利益，又要对不同机构、部门、人员综合分析评定，在资源配置方面给予不同的倾斜;既要向业绩好的机构配置更多的资源，又要激励业绩差的机构努力完成业绩目标，还要激励组织机构发展特色业务，走特色经营道路，最终引导各级机构合力实现经营目标。

四、结语

综上所述，在高速度发展向高质量发展转型的过程中，商业银行要与实体经济发展保持步调一致，通过加强绩效管理，强化考核指引，做好实体经济的融资服务，领导商业银行持续经营和稳健发展。

参考文献：

[1]凌睿.浅谈商业银行绩效管理存在的问题及对策[J].中国商论，2019，（02）：43-44.

[2]黄洁玉.商业银行机构绩效考核存在的问题及对策[J].经贸实践，2018，（10）：181-182.

（作者单位：青岛银行股份有限公司济南分行）