摘 要 近年来随着“一带一路”国家战略的发展，国际项目如雨后春笋大量出现，推动国内施工企业走向国际市场，为国内产业转型升级带来历史性机遇，也给中国人员密集型项目管理向发达国家高水平项目管理转型带来挑战。本文基于东南亚国家的项目缺陷通知期的管理模式探索国际项目的属地化管理。

关键词 一带一路;国际市场;管理转型

引言

本文研究的是位于菲律宾中西部沿海燃煤电厂项目，缺陷通知期约两年。项目合同构架为当地SLTEC电力公司作为业主方;韩国KPS公司负责运维;当地DMCI公司为EPC总承包商，聘请欧洲咨询公司全面管理;设计、采购由山东院负责;施工由中国能建负责。本项目是从可行性研究、设计、采购、施工、调试、商业运行到完成缺陷通知期并获得最终移交证书的一个完整的全过程管理的国际项目。

1缺陷通知期组织结构

项目缺陷通知期与施工期工作不同，项目部对组织结构进行了精简。考虑到中国员工成本远高于当地工程师，所以选择以当地员工进行属地化管理。

（1）组织结构。组织结构模式以矩阵式、扁平化的高效管理团队为基础，整合设计、工程、采购、商务、费控、文档、综合等部门，构建技术服务、备件供应、运维服务、商务文档四大服务组，与国内支持职能部门直接对接，国内团队提供专业技术支持，现场团队组织实施[1]。

（2）现场人员构成。参考韩国KPS公司以及欧洲咨询公司的管理团队模式，现场管理团队由1名中国项目经理、2名中国工程师和8名当地工程师构成，属地化雇员率达到80%。……