赵小森 耿小凯 李 啸 杜 春

（1.中国石油西南油气田公司劳动工资处，四川 成都 610051；2.中国石油西南油气田公司重庆气矿，重庆 400707；3.中国石油西南油气田公司勘探事业部，四川 成都 610041）

0 引言

深化国有企业改革，推动国有企业完善现代企业制度，是新时代全面深化改革的重要内容，人事、劳动、分配制度（简称三项制度）改革则是国有企业经营机制改革的核心环节。国家高度重视深化国企改革工作，作出了一系列重大部署，提出了明确的工作要求、任务目标和时间节点，特别指出要让市场化机制在国有企业三项制度中发挥决定性作用，最大程度地调动国有企业员工创新创效能力，推动国有企业在经济新常态下持续、稳定、健康地发展［1］。油气田企业作为国有重要骨干企业，如何抓住三项制度改革机遇期，有效破解改革难题，推动市场化机制建立，优化人力资源配置，实现高质量发展，是新时代面临和亟需解决的重要课题。

1 三项制度改革的历史沿革

三项制度是企业经营管理机制中最根本的制度。三项制度改革并非新鲜事物，自新中国改革开放以来，国有企业的三项制度改革就一直处于不断探索和实践中［2］。改革开放以来，三项制度改革大致经历了3 个阶段：1978-1991 年为改革起步阶段，对国有企业试行劳动合同制，实行岗位结构工资制、厂长（经理）负责制，推动了“砸三铁”为主要内容的国有企业改革热潮；1992-2002年为改革攻坚阶段，国家明确提出三项制度改革要求，实施《劳动法》，实行并完善“工效挂钩”，探索建立现代企业制度；2003-2012年为改革完善阶段，实行董事会制度、干部任期制，贯彻执行《劳动合同法》，持续推动三项制度改革。总的来看，在党的十八大以前，在国家政策的引领下，国有企业在三项制度方面进行了积极探索，但重点放在国企结构性调整和现代企业制度的探索上，真正的体制机制改革并不多，市场化运行机制、激励约束机制并未完全建立起来。

党的十八大以来，党中央、国务院对国有企业改革特别是三项制度改革作出了一系列重大部署。党的十八届三中全会将三项制度改革写入《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，标志着三项制度改革进入新的阶段。2015年中共中央《关于深化国有企业改革的指导意见》对国有企业推进三项制度改革提出了明确的目标要求。党的十九大提出国企深化改革的目标是要培育具有全球竞争力的世界一流企业，为新时代国企改革指明了方向、提供了根本遵循原则。2018 年国资委启动国企改革“双百行动”，力争实现“五大突破、一个加强”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励约束机制以及历史遗留问题等方面实现突破，加强党的领导和党的建设。油气田企业作为国有重要骨干企业和改革示范企业，应当抓住国家深化三项制度改革和建设世界一流企业的政策机遇期，从发展壮大国有企业和国有经济的战略高度，坚定不移地把改革做出成效，在全面深化改革中发挥好示范带头作用。

2 油气田企业推进三项制度改革面临的问题与挑战

三项制度改革在油气田企业实施多年，虽有成效但推进艰难，特别是市场化机制建设进展缓慢、迟迟难有突破。因其推进受各种复杂因素影响，只有理清脉络、找准症结，才能精准施策、突破困局［3］。

1）业务结构过于宽泛。油气田企业由于历史环境、企业本身情况、社会依托条件等因素，逐步建立形成了种类多样、功能齐全的企业办社会业务［4］。“大而全、小而全”的业务结构普遍存在，与核心业务关联度不高、协同效应不强的机构占比较大，存在着巨大的业务整合和退出空间。部分企业管理层级多、业务链条长，部门分工过细，增加了机构之间、岗位之间沟通协调的工作量，机构运行效率较低。

2）队伍结构不够合理。油气田企业由于历史原因，员工总量较大，人工成本负担重，人均劳动效率和人工成本利润率偏低，劳动生产率还有较大的提升空间。各级机关、生产保障、后勤服务等人员在企业员工总量中占比过大，随着企业主营业务的发展，一线操作服务人员缺口矛盾凸显，“一线紧、二线松、三线冗”问题突出；后勤服务等低端低效业务人员占比较大，但创效能力较弱，存在无效人力资源投入问题。

3）“三能”问题有待解决。油气田企业在三项制度改革过程中，受到历史遗留问题、管理体制约束等因素影响，面临“老人难出、新人难进、管理者能上难下、激励分配只增难减”等问题［5］。领导人员缺乏“下”的刚性约束，级别和类别并行、级别和职务并行的“两张皮”现象仍然存在，薪酬待遇与行政级别挂钩、行政级别随人走等影响了领导人员能上能下机制的建立。用工市场化流动与退出机制尚未形成，无固定期劳动合同人员比例高，人员能进能出机制有待突破。薪酬分配的激励约束作用发挥不够充分，平均主义和“大锅饭”现象不同程度存在，工资总额与效益联动机制尚需改进，市场化的岗位能力、绩效付薪体系尚未建立，收入能增能减机制有待完善。

3 油气田企业推进三项制度改革的思路和策略

新时代油气田企业三项制度改革应按照业务引领、价值导向、机制牵引、配套推进的基本思路，突出抓好优化业务结构和组织架构、优化人力资源配置、强化薪酬分配激励约束、建设高素质干部队伍、畅通人才成长通道等重点任务，在解决“三能问题”上取得突破，进一步激发油气田企业内生动力，提高市场竞争力，促进高质量发展。

3.1 在业务归核化上下功夫，构建油公司组织架构

1）推进业务结构调整。梳理油气田企业自身业务，实施业务归核化发展。集中资源做大做强勘探开发、油气销售等主营业务，大力提升增储增产增效能力；推进实施抢险维修、培训教育等业务专业化重组整合，做专做优生产保障业务，强化支撑保障作用；通过转让移交、混合所有制改革、关停退出等方式，有序退出矿区服务、企业办社会等低效无效业务，消除经营性亏损。构建符合“油公司”特点的业务体系，从源头上减少无效资源投入，促进企业瘦身健体、提质增效。

2）创新生产组织模式。充分借鉴国内外智能化油气田建设经验，加快推进油气田数字化、信息化、智能化改造，打造高标准、智能化油气田。以油气生产物联网建设应用提升在役生产场站数字化覆盖率，以勘探、开发、管道、生产等专业信息化平台建成投用实现应用集成和数据共享，实现“岗位标准化、属地规范化、管理数字化”和“自动化生产、数字化办公、智能化管理”的两个“三化”管理。通过智能化油气田建设实现对生产管理模式、组织机构、岗位设置、编制定员的优化，提高全员工作效率，促进生产组织模式转型升级［6］。

3）深化组织机构变革。构建与“油公司”模式相适应的扁平化组织架构。建立以贡献为导向、以效益效率挂钩的机构核定机制，明确不同业务、不同层级机构设置标准。加快撤并长期亏损且扭亏无望企业和低效无效机构，整合业务相近、区域相邻或体量偏小的机构，调整或撤销矿区机构，压缩管理层级。推进机关机构改革，按照协同高效的“大部制”方向，统筹配置党群和综合管理职能，有机组合专业管理职能，合理配置专业管理和监督职能，精简撤并机关部门、直附属机构及其内设机构。

3.2 在优化人力资源配置上做文章，推行市场化用工机制

1）组织开展全面定员。突出效益效率原则，以单位生产规模、经营情况等因素对单位进行分类，差异化明确定员标准，重点压减二、三线及低端低效业务定员。一线井站定员按照信息化建成后实行“中心站+无人值守”管理模式，合理优化定员；科研单位积极引进外部智力支持，依托内、外部资源共建研究室和研究中心，用市场化手段解决高素质人才匮乏的问题；生产保障、后勤服务业务，依托社会资源，推行业务外包，逐步压减编制定员。推行“大岗位”管理，通过充实岗位工作内容，提高岗位工作负荷，实现岗位复合化。

2）从严控制员工总量。健全完善员工总量和新增员工计划核定机制，年度措施减员任务、新增员工计划与单位效益效率双挂钩，对措施减员、内部挖潜、内部劳务输出等工作成效显著的单位实施奖励。控制员工从一线边远地区向主城区流动，稳定生产一线员工队伍，倒逼各单位切实做好二三线控员。敞开人员出口，多措并举压减富余人员，依法依规终止和解除劳动合同，采用阶段性调动、劳务输出、内部退养、离岗歇业、短期离岗等多种方式分流安置富余人员。

3）推行市场化用工机制。强化油田企业核心业务自有人才资源配置与开发，打造油田核心竞争力［7］。在主营业务领域探索“管理+专业技术+核心技能岗位”或“管理+专业技术岗位”直接用工、其他操作服务岗位和非主营业务领域推行第三方用工或业务外包的用工方式，大幅减少直接用工，稳步推用工方式转型，技术含量低、市场化程度高、用工规模较大的专业化队伍逐步由市场化队伍替代。优选管理能力强、业务优势互补的社会企业，作为非主营业务外包的合作伙伴，为油气田企业提供稳定可靠的人力资源支撑服务。

3.3 在精准激励上求创新，树立效率效益优先导向

1）优化薪酬分配机制。实行差异化的工资总额决定机制，生产单位采取工效挂钩的工资总额决定方式，持续优化工效挂钩政策，差异化设置挂钩指标，注重发展增量。市场竞争板块采取工资总额预算制决定方式，注重板块内拉开差距，将工资增量与利润和产（销）量指标挂钩，工资总额持续向产量效益贡献大、投入产出效率高的单位倾斜，更加突出量效齐升的导向。对城镇周边人均劳效低、工作量不饱和、严重冗员的单位，推行工资总额分配与定员挂钩制，引导员工合理流动［8］。

2）探索实行精准激励。油气田企业可以根据实际工作需求积极运用特殊工资福利策略，制定激励多样化收益分配机制，更好地稳定少数核心人才［8］。对基层领导人员、技术骨干、班组长、高技能人才等生产经营工作中的核心骨干人员实施精准激励，并实施超盈特别贡献奖和专项奖，适度拉开收入差距。进一步提升科研人员的收入水平，逐步匹配劳动力市场价值，对做出重大贡献和重大科研成果的科研骨干实施专项奖励，实现人才与科技的双轮驱动。结合单位和领导人员岗位分级分类改革，完善薪酬制度设计和领导人员年薪制管理制度，配套完善职业经理人和任期制薪酬政策。

3.4 在选人用人上强担当，建设高素质干部队伍

1）严把选人用人素质关。不断改进干部考察选拔方式，充分结合述职评议、巡察、审计、专项检查等，开展对领导干部的重点考核工作，掌握领导干部的综合素质和能力、工作作风、履职表现等情况，为领导班子调整和干部选拔任用提供有力参考。探索完善职业经理人制度，采取外部引进和内部培育等方式，在国际油气贸易、海外油气项目试点职业经理人改革，从制度入手，分层分类培育职业经理人市场［9］。

2）推行分级分类管理。深化领导人员身份“去行政化”改革，取消行政级别管理，全面实行单位和领导人员岗位分级分类管理。建立“纵向分级、横向分类”的层级类别动态管理机制，强化类别与规模、效益效率、经营管理难度的挂钩力度，突出效率效益导向。建立与单位层级类别相对应的领导人员岗位体系，变身份管理为岗位管理，薪酬标准、岗位任用将根据岗位类别确定，推动领导人员能上能下机制的建立。

3.5 在成长通道上求突破，激发人才干事创业激情

1） 建立岗位价值体系。构建以岗位管理为基础，以能力水平、业绩贡献为依据，体现岗位价值差异的三支队伍岗位体系，明确横向序列和纵向层级，开展岗位价值评估，配套管理运行机制。岗位价值体系的应用，将为建立以岗位为基础的薪酬核定机制、培训体系等后续人力资源管理工作夯实基础，为实现身份管理向岗位管理的有效过渡提供保障［10］。

2） 建立三支队伍岗位转换机制。明确序列转换资格条件、转换方式、工作程序、配套机制等，各序列互认相关专业的从业经历和资历，根据岗位选聘条件和程序，各类人才可在序列间对应层级参加竞聘。同时明确选聘相应层级岗位（等级）专业技术、操作技能人才可对应享受的有关政治待遇、薪酬待遇和福利待遇。三支队伍岗位序列转换机制的健全完善，能够通过岗位序列转换和调整，打破干部、工人身份界限，有效拓宽各序列人才成长空间，营造更好的人才发展环境。

4 结束语

三项制度改革涉及面广、关注度高、措施关联紧密，关系油气田企业未来发展，更关系到每名员工的切身利益。油气田企业必须加强顶层设计、把握改革策略，强化政策导向性、措施针对性，确保改革取得新成效。同时，要坚持统筹协调、同向发力，坚定改革信心，全员上下齐心协力，勇于攻坚克难，才能坚决打赢这场深刻的改革攻坚战。