张菊荣

观察我国基础教育集团化办学的历程与样本，尽管可以找到一些共性的经验，但是，就操作层面而言，恐怕要更切实地关注不同集团遇到的不同问题、不同阶段遇到的不同困难，从问题与困难中发现转机，致力于问题导向的范式转换。如何进行问题导向的范式转换？笔者以江苏省吴江实验小学教育集团为例，试图解析之。

一、事务太多——转型管理范式

学校“集团化”办学之后，首先遇到的问题是校区太多了，错综复杂的事务会叠加。如果我们抱着“大学校”的思维来管理“教育集团”，无异于持一张旧船票想登上新时代的客船。这就需要我们思考转型管理范式。转型的关键问题是厘清集团总部与各校区的关系，即总部与校区的功能定位。我们提出的思路是“做优集团，做强校区”的“八字方针”。对集团总部的要求是做优，只有做优才能引领，做优集团的目的是“做强校区”，校区不强，就失去了集团化办学的价值，远离了集团化办学的初衷。集团的功能重在引领，校区的功能重在发展。我们具体从“两个转变”和“三个重建”着手。

“两个转变”，指的是从“大学校范式向集团化格局”转变，从“大校长思维向总校长思维”转变。第一，从“大学校范式向集团化格局”转变。在“大学校”“大校长”时代，学校以“条线”为主要管理方式，学校的德育、教学等条线，由各副校长分管，然而，各副校长又兼管着本校区的日常事务，即便有“板块”的概念，也并不彻底。进入“集团化”之后必须进行调整，首先，把“执行校长”升格为“校区校长”。“大学校范式”中称“执行校长”，从“执行”两个字上也能看出校区很难有相对独立的运转，他主要是根据集团的指令做好事情，不具备校区策划与设计功能。而在“集团化格局”中的“校区校长”，要对校区发展负主责，从“执行校长”到“校区校长”，一词之差，定位完全不同，“板块”就有了相对独立运转的意味。其次，具体分工也应调整。“大学校范式”下，“执行校长”与其他副校长一起，都承担着“大学校”的条线分管，这样让所有的校级领导都感觉分身乏术。而在“集团化格局”下，集团总部设立副总校长，负责集团日常的协调工作，其他副校长的管理精力集中在校区。当然，集团组织的一些专业团队，仍会由部分副校长牵头，但这是因为专业身份而不是行政身份。第二，从“大校长思维向总校长思维”转变。“大校长”对学校的事务负责，“拍板”的事情会更多，而事实上，一个人的精力与智慧都是有限的，从集团化办学的角度来看，“总校长”已经不是一般意义上的“一所学校的校长”，而是需要有统揽集团全局的战略思维、全局思维，他所直接承担的是“集团使命”而不是单一的“学校责任”。

“三个重建”，指的是为了适应集团化发展的需要，学校进行一系列的重建，具体要根据集团情况的不同选择不同的重建内容。通常需要重建的内容包括价值定位、基本制度和研究团队。一是重建价值定位。行政化的集团，可以通过一个文件就成立了，但是，如果没有共同的核心价值观，就不是真正的集团。吴江实验小学教育集团反复研究各校区的历史与现状，反复研读经典教育家的论断，提出了“把学校建设成智力生活和精神世界不断丰富之地”的共同愿景，以此凝聚集团力量。二是重建基本制度。特别是人事与财务制度的梳理，使之清晰化、透明化，尽可能以基本制度的明朗化换取更多的时间与精力，让更多的人能心无旁骛地做教育。三是重建研究团队。集团研究团队要具有前瞻性、引领性，对集团成员校的研究团队（如教研组）要具有示范性，专业研究团队的组建与发展，对于集团发展具有关键性的意义，优秀的研究团队能让集团充满思想的活力与学术的气息。

二、干部太散——转变领导范式

从管理范式走向领导范式，也是集团化办学中干部队伍建设的必然选择。干部队伍管理的基本制度是必要的，但是，我们的干部分散在不同的校区，如何管理？况且，仅靠管理，很难让我们的干部有大境界。干部太散如何培养？我们以为，至关重要的就是不断提升干部队伍的领导力。

1.主题化建设校长队伍。

教育集团拥有较大数量的校级领导，这支队伍的领导力决定了集团的办学水平。带出一支具有领导力的校长队伍，既是集团发展的必然要求，也是区域教育优质均衡发展的重大使命。把所有的校级领导作为一个“团队”来打造，是集团化办学干部队伍建设的重要方略。我们成立了“校长沙龙”，由集团所有的校级领导组成。从某种意义上说，校级领导队伍的境界胸襟、情怀抱负、行动作为决定了整个集团的品位和整个队伍的风尚。因此，我们格外重视。学校每个月都会组织主题沙龙，沙龙的主题有宏观的价值探讨，如“我的人生哲学”“创业人生”“教育生活的柴米油盐和诗与远方”“经历即财富”；有课程与教学的专业研究，如“课程育人金字塔：理解与创造”“课堂突围”；有对集团发展重要问题的思考，如“教育集团的学校文化”“集团走远，我们何为”“课程·梦想”。沙龙地点从学校到企业，从会议室到教室现场。沙龙也邀请市、区教育局领导，省市专家学者和学校老领导参与指导，每月一期的校长沙龙连接成校长队伍的成长轨迹。

2.浸润式培养行政团队。

中层队伍的领导力是集团化办学的关键。分散在各校区的数量众多的中层干部如何凝成一股劲，需要寻找新的方式。培养一批人，带出一支队伍，最好的方法是“浸润”，是每天的相处。在网络高度发达且成为人们生活场的当下，我们完全可以利用网络进行浸润式的行政团队培养。我们集团就是通过“行政学院”的组建与运作来进行的，“行政学院”是一个微信群，由集团所有中层以上的干部组成。除了每个学期举行一至两期线下活动之外，集团都在线上开展活动。线下的活动相对正式，有主题、有发言、有交流。线上的活动相对松散，但是每天都在开展，其中最重要的一个标志就是我的“总校长日记”，每一天的“千字文”，每一天的“每日一句”，没有节假日，没有双休日。至今700 余篇的日记，展示出集团总校长的行与思，从学校文化的宏观思考到课程教学的细节探讨，从人生哲学的叩问到生活琐事的观微，全方位、多角度、全程性地记录集团发展的实践与思考、困难与挑战、突破与收获。我之所以坚持做这样一件事情，意在唤起全体行政人员的思考，“把学校建设成智力生活和精神世界不断丰富之地”，我们的行政团队要成为其中的首席。事实上，我的倡导是有效的，集团中很多思想的形成与深化，与“行政学院”的讨论密不可分。比如，每学期举办“教育嘉年华”的设想，东太湖实验小学的“校歌”，“创造课堂四现象”的观点与实践以及杨晓英老师的“每日读苏”（苏霍姆林斯基）都在“行政学院”的活动中诞生。“行政学院”已然成为行政团队培养的主阵地和集团思想的风向标。

三、校区不同——优化文化范式

集团化下的校区发展，如果可以用一种简单的“行政化”指令来实现，那么办学也就太过容易了。办好一所学校（校区）固然关系到大体相同的要素，但是这些要素的内涵却一定包含在“此时此地”的情境之中，必须要遵循自身发展规律进行“量身定制”，而不可能通过“标配”就可以成就的。这是学校的复杂之处，也是学校的专业所在。集团化办学中，我们必须对学校（校区）文化抱有敬畏。

校区越多，越是要强化“校区文化”意识，越是不能粗暴简单。帮助各校区建立校区文化，是集团化办学的重要使命。学校文化十分复杂，其中，最关键是学校核心价值观的形成及体现核心价值观的行动。集团各校区有自己的文化基础。集团应该尊重这种基础，支持校区形成校区文化。比如，我们为吴江实验小学教育集团的五个校区量身研究、定制学校文化表达：东太湖实验小学是集团中最年轻的团队，建校之初寸草不生的工地上突然冒出来的大片小草给了我们丰富的启迪，“蓬勃生长”演绎成学校的校训，“蓬勃生长欢乐颂”成了学校的发展愿景；苏州湾实验小学在建校之初的每周升旗仪式上都有“讲故事”环节，几年来成为学校常规，在策划学校文化的过程中，我们把“苏州湾，一个长故事的地方”作为“属于自己的句子”；太湖校区提出“创造值得回味的童年”；爱德校区提出把学校建设成“爱的乐园，德的摇篮”；城中校区则将原本寓意科技教育特色的“金钥匙”意蕴扩大，提出“人人拥有金钥匙”的办学追求。文化理念的凝练，不等于说学校就拥有了这种文化，只是为学校的顶层设计提供了思路。

致力于学校（校区）的文化建设，并不是意味着集团核心价值观的缺席与削弱，相反，恰好是更好的在场与提升。作为集团“亚文化”的校区文化主张，从不同角度丰富着集团的核心理念：“把学校建设成智力生活和精神世界不断丰富之地。”校区之间和校区与集团之间，文化交相辉映，集团文化有着可期的美好景观。集团还应搭建更大的平台，共享集团精神。如每学期期末，学校会同时举办两项活动：“讲述与聆听”与“教育嘉年华”，前者是故事讲述，后者是成果展示，一动一静，校区文化与集团文化共生共创，相互激荡。

四、深度发展——改进课程育人范式

在集团化办学管理思路基本理顺之后，我们要集中精力着力于学校教育最基本的任务：课程育人。集团化办学如果不把主要精力聚焦在课程育人范式的改进上，那么其他的改革都只能在外围打转。集团化办学如果不能更好地促进学校的深度发展，那么这样的集团化办学也就会流于形式。课程改革要建立以发展“核心素养”为目标的课程育人范式，从“聚焦核心素养”“丰富课程供给”“优化学习设计”“创造课堂现象”“创新技术路径”五个层面进行切实的改进，建立起“课程育人金字塔”。

1.聚焦核心素养。

这是“课程育人金字塔”的目标层。当前，新一轮基础教育课程改革进入新时代，从“双基目标”到“三维目标”，再到“核心素养”，我们必须进一步清晰“培养什么样的人”。2016 年，《中国学生发展核心素养》的发布为学校课程改革提供了目标参照。核心素养主要指学生应具备的，能够适应终身发展和社会发展需要的必备品格和关键能力。其要义在于，要培养学生具有面对未来不确定问题的必备品格与关键能力。此次新冠疫情突发给我们带来诸多启迪，整个人类面对的就是没有现成答案的不确定问题，考验的正是人类创造与解决问题的关键能力。因此，课程目标应该指向核心素养、对接核心素养。

2.丰富课程供给。

这是“课程育人金字塔”的内容层，重点做好校本课程开发和学科课程优化与整合。集团应致力于学科课程的有效教学，分解课标，分析教材，研究学情，科学制订学习目标，创造性地设计“大任务”，将“表现性评价”本土化地运用于课程实施中，提高学科课程的供给水平。同时，从生活主题出发，探索课程整合之路。

3.优化学习设计。

从微观上来说，学习设计就是要做好单元或课时学习方案的设计，特别是以单元为学习单位来设计学习，把学习历程设计出来，形成一个个完整的经验。对于单元或课时学习方案，我们应以“学习目标”“评价任务”“教学活动”一致性的要求进行设计，要求评价任务的设计要先于教学活动的设计，保证学生“学会”。从中观层面来说，我们应进行学期课程纲要的编写，对每一门课程做整体安排。课程纲要是“教学计划”的升级版，要从课程层面回答一学期学生要学什么、学会了什么、怎么学、如何证明学会等一系列问题。在宏观层面，我们应通过编制学校课程规划，完整地回答学生小学六年的课程学习目标。

4.创造课堂现象。

经过长期观察与分析，我们发现课堂长期以来存在的一些问题，提出了“创造课堂四现象”的主张。第一，儿童是课堂信息的创造者，从教的信息到学的信息，从学的信息到学会的信息，信息的两次转化，必须让儿童自己进行，无法替代。第二，儿童能穷尽思维可能，而不是让学生的思维长期处于浅尝辄止的状态，穷尽思维可能应该成为一种学习方式与思维习惯。第三，学生应该有整块的学习时间，而不是把时间都切割成碎片，碎片化的时间不可能解决完整的学习问题，不可能形成完整的学习经验，也不可能穷尽思维可能，更不可能创造丰富、优质的信息。第四，让同学成为同学。这四个现象，既应该成为课堂最基本的现象，又没有止境，在出现“四现象”之后，我们同时在叩问：儿童创造了怎样的信息？思维穷尽可能之后如何优化，怎样结构化？怎样提高整块时间中的学习质量？同学成为同学，如何产生叠加效应？

5.创新技术路径。

课程设计科学化，将“教、学、评一致”的思想贯穿各层面的设计过程，保证课程建设逻辑的科学化；课程组织单元化，通过大单元设计，让核心素养落地；课程实施任务化，以挑战性任务驱动学习过程，提高学习质量；课程评价素养化，在课程与教学中嵌入表现性评价，促进学生全方位发展；课程研究实证化，特别是课堂观察的运用，以实证的思想与技术来保证学习的发生、证明学生的“学会”。

集团化办学面临的问题，既有所有学校要面对的共性问题，也有集团化本身要解决的特殊问题。没有问题的学校是不存在的，重要的是如何认识问题，如何认识问题的价值，如何在解决问题的过程中提升办学水平。问题导向的范式转换，或许是我们应持的思维方式。