杨艳丹 侯军岐

（北京信息科技大学经管学院，北京 100192）

种业作为我国核心的基础性产业，对我国农业的发展以及经济的增长有着极其重要的影响。对我国种业企业而言，并购失败的一个主要因素就是并购后整合不力，以往的并购案例告诉我们1/3 的并购失败都是由于整合不力造成的[1]。目前，已经有许多学者进行了种业企业并购整合的研究，并取得了一些成就。本文是在诸多学者研究的基础上，从种业企业并购整合是什么、为什么要进行并购整合、并购整合过程中存在哪些风险出发，进一步研究种业企业并购整合风险的种类，并提出控制办法。

1 种业企业并购整合风险与风险控制

种业企业并购整合是指种业企业并购方在得到被并购企业的经营权后，对两个企业的资源（比如资产、人员等）进行统一的安排，让并购后的两个企业有着共同的目标、组织结构、企业文化等。简单地说就是两个公司融为一体的一个过程，就是将原来两个不同的体系有机地结合成一个体系。

我国是一个土地资源贫乏的农业大国，种业的起步相对也是比较晚的，为了使企业发展壮大，一些种业企业选择了并购，但他们忽略了其中的风险，最终导致并购失败；即使有些企业实现了并购，但并购后管理混乱，效率下降，导致企业负债累累。这也就突出了并购后整合的重要性。

当然，种业企业并购整合实际上是并购与整合两个阶段。在这两个阶段中分别存在着各自的风险，只有尽可能地对存在的风险加以控制，整个并购才能实现真正意义上的成功，种业企业才能正常稳定的发展。

2 种业企业并购整合风险的种类

2.1 并购中的风险种类

2.1.1 没有明确的并购动机有些种业企业没有从自身发展的总体需求出发而进行并购，他们只是意识到企业并购可能会带来巨大的利益；有些种业企业自身没有明确的并购动机，仅凭社会舆论宣传、也存在跟风并购。这种并购方式，在并购还未开始就隐藏了一定风险，同时没目标的并购也会以失败而告终。

2.1.2 决策者的主观意识太强在种业企业并购中，决策者可能会因外界环境的变化做出不恰当的决定。有时决策者的主观意识太强，对企业并购的费用没有很好的估计，遇事急躁，总想着用最短的时间完成并购，没有考虑到种业企业的并购是有周期的。

2.1.3 自身定位不明确企业自身有没有进行并购的能力，企业适不适合并购，应不应该并购，这些都是种业企业在并购前要想清楚、搞明白的问题。为了扩大规模，没有充分认识自身实力，比如资金是否充裕、自身技术水平是否达到了并购的要求、并购以后的管理能力等，对自己定位不明的情况下进行并购是一种错误的并购方式。

2.1.4 选择的并购时机不对种业企业的并购相对来说是很复杂的。并购时机不当导致的并购失败，对种业企业而言，就像刚出生的孩子却夭折了一样，会给种业企业并购造成很大的风险。

2.1.5 获取的并购信息不全面种业企业在并购决策的过程中，被并购企业可能会为了自身利益而故意隐瞒一些自己企业的不利信息，这将使收购方难以掌握被收购企业的所有信息，并购前的信息获取不完整将影响并购的成功。

2.1.6 自然因素的不可控性自然环境的不可控性对种业企业的影响是很大的，环境的好坏直接影响到种业企业产品的收成。农民是靠天吃饭的，在一些自然灾害和环境的影响下，种业企业将面临巨大的亏损[2]。

2.1.7 种业政策的变化国家对农业的产业政策是大力支持且呈现出一定连续性[3]。但是，如果国家产业政策发生略微调整变化，就可能对种业产生一定的影响。比如国家对种业企业的税收政策，就会影响种业企业的利润。

2.2 整合中的风险种类?

2.2.1 战略上的整合风险面对并购后的种业企业，要根据企业环境的变化，重新整合、规划企业的战略目标。双方战略的不一致，会直接导致并购后企业目标模糊、没有方向、资源涣散，最终导致企业失去竞争优势。

2.2.2 资金上的整合风险资金为整个并购整合提供了保障。很多种业企业在并购中没有很好地进行资金估算；在并购后忽略资金整合，使得资金这一块不能很好地融入到企业的整体整合中；有些种业企业只看重眼前利益，没有长远的眼光，使得企业利润下降。

2.2.3 人员方面的整合风险种业企业在并购后存在着人员的管理、员工的重新调配、安置等整合问题[4]。并购后的员工不能被平等对待，员工处在不合适的岗位，管理者的管理水平达不到并购后企业发展要求，这些都是并购后存在的人员整合风险，直接影响企业的健康发展。

2.2.4 企业文化上的整合风险企业都有属于自己的企业文化，并购后两个企业的价值观、工作理念等能否达到一致，是否因此会造成人才流失，这些是企业开展整合风险防范工作过程中需要重点关注的问题[5]，都会增加整合的难度。

3 种业企业并购整合风险的控制措施

3.1 选择恰当的并购时机目标企业的选择对种业企业来说是很重要的。一开始要多选择几家企业作为自己的待购企业，在决策者的分析和判断的基础上，利用层次分析法定量地从多种角度（公司财务情况、技术水平、人员设备、企业文化等）出发，从已确定的待购企业中选择最合适的企业作为自己的目标企业。

同时种业企业在并购中，要充分考虑自身的实际能力，清楚并购会给本企业带来的影响，以及并购的利弊情况。从成本、资源、技术等多个角度来对自身定位，进而降低一定的并购风险。

并购时机恰当与否，直接决定了并购的结果。因此种业企业管理者要从长远利益出发，结合企业具体实际，提前对种业企业并购风险预测，从而降低并购时机的选择风险。

3.2 明确企业的并购动机种业企业并购动机应从企业总体目标出发，首先通过对企业进行内、外部环境分析和SWOT（优劣势）分析，从企业自身发展的需要出发进行并购，杜绝盲目跟风并购。

3.3 深入了解国家种业政策就目前而言，国家大力支持农业发展，在今后也会有一定的持续性。对于种业的发展，国家的产业政策有时会发生略微的调整，种业企业要密切关注国家相关政策，及时做出调整以适应发展的要求。

3.4 资源合理配置与优化主要是人力资源的合理配置，在企业并购后尽可能多的去增进双方的了解、沟通，把合适的人放在合适的职位上，相应的出一些激励政策，把该留的人留下，减少人才的流失，使现有的资源得到合理的配置，以减少人员整合中的风险。其次就是资金的合理使用，除了并购前对资金的合理估算外，整合中要精确估算被并购企业的可用资金，实现企业的资金整合。

3.5 重新确定企业战略并购前对企业的清楚定位和对目标企业的深入了解，在并购后要根据市场变化实际需要重新确定企业的战略，对于同行业并购，要利用各自优势资源，实现1+1＞2 的协同效应[6]。

3.6 文化再造与创新文化整合其实就是再造或者新创一种双方都能接受的企业文化。首先要清楚双方原来的企业文化，找出两者之间存在的差异，双方协调，然后确定整合方案；其次就是宣传企业文化，并通过制度来约束。