舒恒炀

摘 要：资本运营是市场经济发展到一定阶段的必然要求，也是实现资源优化配置的有效形式。以上海实业（集团）有限公司（简称上实集团）为研究对象，分析了上实集团资本运营现状与问题，并对其问题的产生原因进行深入分析，为国有企业资产运营提供建议，以促进国有资产的有效管理。

关键词：上实集团;资本运营;企业财务

文章编号：1004-7026（2020）15-0163-02         中国图书分类号：F2        文献标志码：A

1  研究背景

从本质和内涵来看，资本运营就是通过对企业资源配置最优化，让企业能够实现经济收益和增值最大化[1]。资本运营属于常见的经济活动，要求将企业拥有的经济资源、社会资源等进行整合，转变为资本，用于企业投资发展。资本运营是市场经济中的一项重要内容，其重要性更是不言而喻。国有企业对资本运营的重视程度与日俱增。但是现阶段各国有企业在资本运营情况并不乐观，存在的问题也比较多。原因是我国资本运营经验较少，国有企业能够借鉴的成功案例和经验非常有限。目前学术界和业界关于资本运营的相关理论和本质内涵有很多争议，不能一概而论[2]。虽然国有企业在资本运营方面困难重重，但只要合理、科学运营，可以促进国有企业经济发展。

2  上实集团企业资本运营现状及问题

2.1  上实集团概述

上实集团1981年7月在香港注册成立，是上海市政府在香港的窗口企业，目前由上海市国资委全资控股，并被授权经营上海实业（集团）有限公司。自成立以来，上实集团承担了上海国有大型境外企业集团和香港中资企业的双重使命，为上海引进境外技术和资金、推动城市建设和发展、推动国资国企改革、培养国际化人才、推进沪港两地交流合作，以及维护香港繁荣稳定作出了特殊贡献。

上实集团业务涵盖医药医疗、基建环保、房地产和区域开发、消费品、金融服务和投资五大领域以及创新发展的新边疆业务，拥有上海实业控股有限公司（0363.HK，简称上实控股）、上海医药集团股份有限公司（601607.SH，2607.HK，简称上海医药）、上海实业环境控股有限公司（BHK.SG/0807.HK，简称上实环境）、上海实业发展股份有限公司（600748.SH，简称上实发展）和上海实业城市开发集团有限公司（0563.HK，简称上实城开）5家境内外上市公司，成员企业已超过1 000家，员工约6.2万人。

截至2018年末，上实集团总资产达到3 850亿港元，2018年实现营业收入2 193亿港元，归属集团净利润37.64亿港元。以当前公司的总资产、营业收入、归属集团利润等这些指标作为评判标准，上实集团在上海国有资产系统企业中名列前茅。同时，该企业也是目前上海市在境外国模最大、实力最强的综合性企业集团，而且还是香港最具地方代表的中资企业之一。

2.2  上实集团资本运营中存在的问题

2.2.1  战略转型定位发展不明确

从当前战略转型定位来看，上实集团的表现并不好，给企业资本运营造成了阻碍。企业发展战略定位不明确，导致在发展过程中缺乏正确的“方向”引导，失去了精准的战略指导，无论对于企业的管理，还是业务开展都有负面影响[3]。

2.2.2  产业资本专业化竞争力不强

據调查可知，上实集团控股的生产企业在行业内的竞争力“良莠不齐”。优势企业主要是化工企业，其名下的两家大型化工企业在生产能力、科研能力、管理能力等方面都是“翘楚”。反观机械、医药、轻工等类别下的企业则发展“后劲”不足。这样的不均衡发展，导致上实集团缺乏产业投资竞争力，无法突出优势企业，势必会影响整个集团的资本运转和利润收益。

2.2.3  产业投资领域过窄

当前企业投资主要分布于5个领域，分别是医药医疗、房地产和区域开发、基建环保、金融服务、投资。从这5个领域的投资情况来看，上实集团对土地资源依赖性比较高。投资领域过窄，造成了资本运营问题明显，集团多元化经营和应对市场风险的能力降低[4]。

2.2.4  国有资产保值增值率低

近年来，随着上实集团的发展，其总体资产保值增值率已经从成立最初的负数转为正数，但是其保值增值率还是比较低，总体发展水平不佳。名下企业保值增值率也是参差不齐，集团优势企业保值增值率高，收益差的企业保值增值率低，甚至有的企业保值增值率呈负数。

2.3  上实集团资本运营问题原因分析

2.3.1  集团资本运营战略研究不足

从上实集团的发展进程来看，其财务工作重心放在了对集团129家权属企业的财务清算，在集团资本运营战略方面所投入不足。没有进行全面系统地分析与研究，导致集团定位不准确，也就无法确定、明晰集团战略目标和未来发展方向。

2.3.2  集团产业投资不足

上实集团所权属企业较多，而且集团一直忙于破产清算、资源整合、战略重组、国有资本退出等工作，没有太多精力放在产业投资方面，让集团发展陷入了“死循环”——投资不足，则各权属企业的科研、项目管理、产业竞争等方面发展不突出，也就无法增加集团的整体竞争能力和总资产[5]。

2.3.3  存量资产产业孵化能力受限

近年，上实集团已经实现了退出和收回不具备经验和竞争条件的国有资本。虽然在一定程度上促进了集团总资本的发展，但是其产业资本退出之后，将重点放在了房地产资源开发上，如居民养老健康产业等，产业投资单一化，无法实现集团资产产业孵化能力提高与多元化发展。

2.3.4  资产质量的先天劣势

上实集团虽然在国有资产保值增值率方面有一定进步，从成立之初的负数发展到现在的正数，情况得到了好转。但是集团权属企业居多，作为国有资本运营公司，还必须处理竞争生产能力低下和“僵尸”企业，兼顾安排这类企业职工工作、生活等，工作量大且烦琐，让集团在资产管理、投资方面遇到了阻碍，是其先天劣势之一。

3  上实集团资本运营优化策略

3.1  创新融资运营模式

传统国有企业一般会采取银行贷款、发行股票、风险投资等方式来实现企业融资运营。这些模式虽然在一定程度上提高了企业的投资效率和利润，但是形式过于单一，不利于形成国有企业形成资产管理和投资优势。所以，要求创新融资运营模式的呼声越来越大。一些敢于“吃螃蟹”的企业结合市场尝试新的融资运营模式，例如采用证券、信托等方式融资。从现状来看，这些模式的应用率并不高，绝大部分国有企业呈现观望状态，普遍保守选择传统融资模式与方式。从短时间来看，要实现融资模式多元化还不现实。但是这并不代表创新融资模式是无用的，面对越来越激烈的市场竞争，国有企业尤其要重视创新融资运营模式，实现多元化发展，实现国有资本投资有效。

3.2  加快建立资本运营主体

建立国有企业资本运营主体尤为重要。只有明确产权制度，才能更好地促进国有资本投资运营与发展。实现政企分离是加快资本运营主体建立的关键步骤和任务点。从以往政企不分离而导致企业经营失败的例子来看，政企分离能够实现产权制度明确，更好地明晰企业的产权和主体的责任，促使企业管理科学化、合理化[6]。

随着国有股份制企业建立，企业资本投资和运营的方向也发生了变化，实现了投资者、股权所有人、企业经营者三者所有权和经营权分离。权责明确、产权关系明晰，能够更好地实现企业管理和资本运营，让国有企业在发生过程中能够有一个相对宽松、科学的发展空间。政府对于企业的管理也应该发生变化，应更多作为引导和服务者而存在。上实集团在发展过程中，要处理好国家、政府、企业三者之间的关系，更好地从事经济活动和管理竞争活动[7]。

3.3  积极培育和发展资本市场

上实集团应该从积极培育和发展市场入手，实现集团资本运营优化，具体措施如下。

第一，加强监管力度和手段。明确国有企业与银行、政府、监管等部门的关系，划清资本所属范围，避免出现监管混乱不清、权责不明等問题，同时也能防止上实集团内部出现资金阻滞等问题。

第二，改造、培养资本市场的相关投资者。上实集团应该增加各企业的投资主体，借助投资基金、银行、社会保障基金等主体多元化，实现资本投资结构合理化、科学化、稳定化。此外，还应该充分利用和激发资本市场的活力，与股票、债券等市场之间建立良好的关系，在规范、公正、合理的交易环境中，实现对国有资产的投资与运营。

第三，应该加快建立国有企业产权有形市场建设和监督体系。通过相关市场和相关法律法规的双重保障，为包括上实集团在内的国有企业资本投资与运营“保驾护航”。

参考文献：

[1]文宗瑜，宋韶君.国有资本运营职能从国有企业剥离的改革逻辑及绩效评价体系重构[J].北京工商大学学报（社会科学版），2018，33（2）：10-17，104.

[2]黄文敏，曹卓.国有资本运营公司财务管控浅析[J].财务与会计，2018（24）：63.

[3]华吉平. J集团公司对控股子公司的管控优化研究[D].厦门：华侨大学，2016.

[4]王君彩，王保平.关于国有企业集团投资链条冗长衍生问题的初步研究：来自OR集团的证据[J].会计研究，2008（1）：63-70.

[5]金碚.论国有企业改革再定位[J].新华文摘，2010（13）：45-49.

[6]欧其珍.论国有企业产权制度改革的思路[J].学术评论，1994（Z1）：22-24.

[7]林毅夫，李周.现代企业制度的内涵与国有企业改革方向[J].经济管理文摘，2002（17）：30-34.