陈 婧

（金华职业技术学院经济管理学院，浙江 金华 321000）

随着新零售模式的推广，食用菌干品销售面临着时代机遇，但迎接这一机遇需加强供应链全渠道运营能力建设。在商流决定物流、物流支撑商流的内在关系下，新零售模式为食用菌干品销售搭建起了两类平台，即B2C销售平台和渠道商销售平台。

物流系统在支撑B2C销售平台的运营时，需要在销售物流环节打通食用菌干品生产企业与终端客户之间的物理障碍；同时，物流系统在支撑渠道商销售平台时需建立媒介批发商与零售商之间的储运节点，由此构成了食用菌干品供应链全渠道运营的结构图。在商流、物流、信息流、资金流相统一的供应链系统中，评价全渠道运营的质量便需从上述“四流合一”的统一程度去展开。

这里还需注意这样的事实，食用菌栽培专业合作社往往具备深加工能力，所以将食用菌干品供应商界定为食用菌栽培专业合作社，并将其作为供应链中的核心企业来对待[1]。

1 食用菌干品供应链系统分析

围绕着商流、物流、信息流、资金流相统一的原则[2]，以下将从4个方面对食用菌干品的供应链系统展开分析。

1.1 食用菌干品的商流系统分析

在B2C销售模式中，食用菌干品的商流特征主要为：少品种、小批量、多批次。基于电子商务环境下的B2C销售模式，决定了食用菌干品供应商的市场范围得到了无限扩张，这也意味着供应商在满足各市场消费者需求偏好的压力显著增大，这种压力从商流的特征中便可知晓。在成本控制的内在要求下，食用菌干品供应商需加强对上述商流的管控绩效，以实现满意的“产出/投入”效益。

1.2 食用菌干品的物流系统分析

在物流支撑商流的过程中可以采取自营物流和外包物流服务，不考虑第二方物流的可能。从调研中可知，针对B2C销售模式下的物流服务一般由第三方物流企业承担，如邮政速递。

针对渠道商销售模式下的物流服务，则根据渠道商与供应商之间的空间位置，以及供应商的客户关系管理要求，分别采取自营物流和第三方物流服务[3]。由于食用菌干品供应商的区位条件限制，在设计供应链结构时会引入自营物流与第三方物流的衔接系统，这一衔接系统主要通过自营储运系统来承担。

1.3 食用菌干品的信息流系统分析

在现代商业化社会中，供应链之间的竞争早已取代了传统企业之间的竞争。无论是基于B2C销售模式，还是基于渠道商销售模式，食用菌干品供应商都需依靠高效的供应链系统对市场需求给予快速响应。其中，以物流信息平台为代表的信息系统在其中扮演着关键的角色。

食用菌干品供应链中的信息系统起到信息双向交互功能，并在市场需求导向下拉动食用菌干品供应商的商流。在供应链之间的竞争中也涌现出诸多的创新形态，即食用菌干品对渠道商的走货情况给予动态跟踪并主动提供补货服务。

1.4 食用菌干品的资金流系统分析

食用菌干品供应商之所以作为供应链中的核心企业，在于他是供应链各节点的利润创造着。借助经济学术语，供应链各节点将共同分享核心企业的利润。

食用菌干品的价值构成包括：不变资本投入、可变资本投入、剩余价值。其中剩余价值便是各节点参与分配的对象，即利润（剩余价值的转换形式）。供应链各节点主要承担供应商资本循环中的销售环节，该环节能否快速实现商品变观将关系到食用菌干品供应商的年度利润回报，最终也关系到供应链各节点的利润分享额度。

2 供应链全渠道运营所面临的挑战

以下将从4个方面对供应链全渠道运营所面临的挑战进行详细分析。

2.1 高频率交易增大食用菌干品供应商的会计成本

基于B2C销售模式和渠道商销售模式的商流特征都包括：小批量、多批次，尽管两类商流特征所形成的原因不同，但却同时呈现出高频率交易的现状。这样一来，势必会增大食用菌干品供应商的会计成本。

2.2 供应链再造增大食用菌干品供应商的交易成本

“交易成本”首先被美国经济学家威廉姆森提出，且交易成本又是基于科斯的“交易费用”演变而来。尽管目前学界对交易成本的认识存在分歧，但用于本文中则主要指向了在市场搜寻、谈判、合约管理中所发生的各项隐性成本。

基于B2C销售模式下的供应链系统处于动态演变进程中，这就为供应链管理提出了再造要求。在实施供应链再造时会增大食用菌干品供应商的交易成本。即在搜寻供应链合作商所发生的时间成本、与合作商博弈所形成的谈判成本，以及在供应链管理中的合约执行成本。

2.3 信息化建设增大食用菌干品供应商的沉淀成本

在提升供应链核心竞争力时，食用菌干品供应商需主导供应链系统中的信息化平台建设，以增强市场响应时效中的补货能力。然而，随着信息化平台的建设则将增大食用菌干品供应商的沉淀成本。

根据经济学原理可知，沉淀成本源于专用性资产损失，只有在持续、高频的使用中才能有效降低沉淀成本。沉淀成本的产生不仅将制约食用菌干品供应商的供应链再造能力，还可能使其被供应商各节点技术锁定而形成买方垄断格局。

2.4 资金回笼率降低食用菌干品供应商的经济利润

由食用菌干品供应商的资本循环理论可知，供应链全渠道运营承担着商品职能向销售职能的转型，但由于存在着商业回款规则便使得供应商的资金回笼存在延迟。同时，食用菌干品销售存在着旺季和淡季之分，而销售淡季又会增大资金回笼的延迟程度。此时，供应商资金的机会成本便需引起重视。食用菌干品供应链全渠道运营应追求满意的经济利润目标，那么加速资金回笼速度便成为了目标实现的途径之一[4]。

3 对策

以下将从4个方面为优化供应链全渠道运营提出建议。

3.1 优化配送中心布局降低会计成本

在供应链全渠道运营中因高频的交易活动必然会增大供应商的会计成本，现阶段可通过优化配送中心布局来降低会计成本。

根据食用菌干品供应商的区位条件，因此，配送中心的节点布局可以分别设置在供应商自营物流与第三方物流之间的衔接地点，以及供应商与渠道商之间的商流衔接地点[5]。食用菌干品供应商可在城乡结合地点设置配送中心系统，主要起到批量化承接供应链的食用菌干品产品，并根据订单开展组配和分拨作业。食用菌干品供应商应重点开展批发商客户关系管理，所以应在寻求第三方配送中心的基础上满足对渠道商的补货要求。

3.2 调适利润分享模式弱化交易成本

可以将供应链再造分为积极再造和消极再造两类，针对新目标市场的供应链再造则为积极再造，所以此处所发生的交易成本存在合理性。然而，需要规避因供应链合作商单方面不履行合约的现象发生，此时在强化合约管理的同时还应从调适利润分享模式入手。

食用菌干品供应商应定期走访供应链合作商，特别应实地调研提供第三方储运服务的合作商，在走访中应充分了解他们的利益诉求。根据合作商所面临的不同的纳税结构和资本有机构成，应在利润分享模式中间接引入补偿机制。具体的实施办法为，可以在合作商绩效考核中引入激励机制。

3.3 构建战略联盟关系消化沉淀成本

为了消减因信息化平台建设所带来的沉淀成本，以及因此所导致的技术锁定效应，因此建议，食用菌干品供应商应与核心合作商之间建立战略联盟关系[6]。

所谓“核心合作商”可以界定为：1） 处于供应链窗口节点的合作商，如在B2C销售模式中针对终端消费者的配送企业。2） 处于直接食用菌干品流通核心的合作商，如配送中心、末端储运组织等。建立战略联盟关系需具备2个要件，即合约和利益分配。

3.4 创新财务模式提升经济利润回报

食用菌干品供应商需提升财务信息化管理水平，在事权与财权严格分离的条件下去主导供应链全渠道的运营。食用菌干品供应商应与第三方物流企业在战略联盟关系下创新支付模式，即按月度统一支付第三方物流企业的服务费用。并根据第三方物流企业的合作绩效给予绩效奖励或经济惩戒，且绩效奖励和惩戒条款应事先得到双方的确认。

食用菌干品供应商与渠道商在战略联盟关系下应创新回款模式，即供应商在对渠道商分类管理的基础上，给予优质渠道商首付30%货款的待遇，并以上限可延迟剩余货款的回笼。给予普通渠道商首付50%货款的待遇，并根据渠道商的合作潜力下浮剩余货款回笼延迟天数。

4 总结

随着新零售模式的推广，食用菌干品销售面临着时代机遇，但在迎接这一机遇时还需加强供应链全渠道运营能力建设。

在供应链全渠道运营中因高频的交易活动必然会增大供应商的会计成本，现阶段可通过优化配送中心布局来降低会计成本。需要规避因供应链合作商单方面不履行合约的现象发生，此时在强化合约管理的同时还应从调适利润分享模式入手。为了消减因信息化平台建设所带来的沉淀成本，以及因此所导致的技术锁定效应，食用菌干品供应商应与核心合作商之间建立战略联盟关系。

食用菌干品供应商需提升财务信息化管理水平，在事权与财权严格分离的条件下去主导供应链全渠道的运营。