曹琦

【摘要】小微企业在我国经济发展中居于重要地位，是活跃我国经济必不可少的一部分。小微企业存在若干发展阶段，不同阶段对应着不同的发展特点。不同阶段影响小微企业发展的因素众多，而人力资源管理有着举足轻重的作用。如何匹配合适的人力资源管理策略进而促进小微企业的长足发展是本文研究的主题。

【关键词】阶段  策略  小微企业  人力资源管理

一、小微企业生命周期的特征

生命周期理论最早源于美国学者，该理论认为每一个企业都有自身的生命周期，不同的生命周期具有相应的结构特点，从而确保其适应市场。针对于生命周期，可以划分为以下阶段：初生代、成长期、中生代、成熟期、“癌症”晚期。我国的小微企业相比于国外平均3年的生命周期而言，只有2年，相对较短。2年时间不长，并非都需要经历，部分小微企业不同于一般的企业，会实现跨阶段发展。在初生代，一旦市场机遇出现，小微企业就可能像雨后春笋般快速萌出，并迅速寻找生存的大树，也就是投资方。只要投资顺利、发展顺利，小微企业立马进入高速成长期。随之进入中生代和成熟期后，如果继续顺利发展，那么立刻进入“癌症晚期”。但是这里的晚期并不是指小微企业死掉了，而是“破茧成蝶”，脱离小微企业的名号，进阶为中型企业。

为市场所熟知的这类小微企业有摩拜、滴滴。其中以摩拜较为典型，摩拜就是应市场机遇而生，起于人们骑行便利的初心，加上投资方给力，自身发展顺畅，迅速遍布大江南北，在全中国掀起共享单车的旋风。后来发展得风生水起，顺利完成了小微企业的全部生命周期，活得胖胖的、健健康康的。滴滴的发展相对来说更加曲折一点，在南方推广之时遇到了较大阻力，后来一路过五关斩六将，成功搞定优步，使得优步灰溜溜地爬回了美国，自己成长为当前出行领域的老大。

二、小微企业生命周期人力资源管理问题

（一）初生期问题

对于新生代的小微企业来说，企业的规模还很小，在浩瀚的市场海洋中就好像小虾米，随时都有可能被大鱼吃掉。新生代的问题主要集中于以下方面：其一，没有专门的人力资源管理部门。这是普遍的问题，新生代的小微企业可能由创始人兼任人力资源管理一把手，创始人需要亲自把关人才招募培训等，需要亲自考核新生代员工的才能。这个时候好比盘古开天辟地时期，一切都处在混沌阶段，权责不清、职责不明的问题比较明显。其二，招聘渠道不科学。小微企业没有办法像巨无霸企业那样具有相当的知名度，巨无霸企业大手一挥，人才不招自来。而小微企业由于成本有限，资金不足，大多只能东找找、西凑凑，找来的是精英算走运，找来了浑水摸鱼的也自认倒霉。各类渠道招来的人才不一定是真人才，而资金成本却消耗了。其三，小微企业更加重视学历而非能力。学历一张凭证就能够证明，而能力却需要日久天长才能够表现出来。小微企业往往缺乏真正识别人才的能力，本来是真人才却由于是不出名大学毕业的而断然拒绝，本来是不怎么样但由于名校毕业的而欣然接受。只重其表而忽视长远是小微企业招聘人才之时容易犯的毛病。

（二）成长期问题

小微企业在成长期往往依靠家庭和朋友纽带，缺乏真正的人才骨干引领企业发展，小圈式经营比较明显。主要面临如下问题：其一，创业者和初始成员缺乏专业化的能力，无法带动企业朝着专业化的方向快速发展。其二，激励机制缺乏。创始人一人说了算，如果加上这个创始人还是独裁型的，那麻烦就更大了，任人唯亲、任人唯友，非亲非故有功不奖，沾亲带故无功受禄。其三，新鲜血液缺乏。小微企业由于规模小，难以吸引优秀的人才进入，久而久之机器运转不灵，链条生锈。很多教育公司就死在这个环节，现代教育公司往往都是名校毕业生创立，创立初期，大家群情昂扬、斗志不减，但是成长期矛盾很快凸显出来，往往很多人成家立业，又想自己掌控公司话语权，相互之间失去了初期的精诚合作，转向了斤斤计较之路。

（三）中生代与后期问题

这是一个关节点，是小微企业发展的分水岭。要么彻底羽化成蝶，要么就此衰落下去，一命呜呼。到底是分叉到欣欣向荣之路，还是走入死胡同，关键在于企业的核心团队。此间面临的问题：其一，虽然有了专门的人力资源管理部门，却几乎形同虚设。这是众多小微企业发展到这一阶段的最大毛病，创始人和初始团队目光短浅，只把眼光盯在当下，盯在业务和产品上，几乎无视人力资源管理部门的作用。人力资源管理部门则更像是后勤服务部门，所请来的人往往也很难满足企业的发展需要。创始人无视这一部门却又设置这一部门最终只会埋下灭亡的种子。其二，资金链条斷裂。这也是小微企业很容易面临的问题，初期和成长期融来的资本被消耗殆尽，投资人看不到希望之后就终止了下一步的跟投。就这样，小微企业面临断粮的绝境，而恰恰是这时候最容易人心动乱。其三，核心团队瓦解。前面说到，创始人给企业挖的坑太多，填也填不上，补也补不完，这个时候，识时务者为俊杰，初期一起打江山的团队面临瓦解，创始人只能眼睁睁地看着人走茶凉，团队解散。

三、小微企业生命周期所遇问题的对策

（一）初生期相应对策

初生期是最欣欣向荣、精力旺盛的阶段，小微企业要在这个阶段非常用心，确立正确的战略目标和弹性的管理制度。并且创始人在本阶段可以成立非正式的人力资源管理部门，这个部门的核心任务就是要围绕战略目标进行各项工作。首先，创始人一开始就要树立唯才是举、不拘一格的正确用人观念并制定正确的激励制度。

初生代小微企业最需要两种人：一种是有经验的人才，这种人才往往年纪也大了，但是创始人不应拒绝，更不应害怕认为这样富有经验的人会对自己产生威胁，必须要有海纳百川的气度，富有经验和专业能力的人才可以使得小微企业避免走很多弯路，带领企业尽快化蛹成蝶。在管理上，这种人才要舍得给股份、薪酬，已达到吸引和激励目的。另外一种就是有冲劲的悍将，这种人往往没有什么证书也没有什么高学历，就是敢于向前拼搏的壮士，企业的创始人要不惜一切代价延揽这类人才，这类人才可能是吃一顿饭认识的，可能是咖啡馆喝咖啡认识的，可能是体育馆锻炼认识的，也有可能是偶尔聊天认识的，也有可能是别人推荐的，不管怎样，只要创始人觉得有一技之长、有干劲，就不要吝惜钱财，舍得给，让这些人竭尽其才。这类人才只要在后期证明了自己的能力就可以直接晋升，不用怀疑也不用管什么年龄、资历。这两类人才是创始人在初生代最需要延揽的人才，也将成为未来企业成长的核心骨干。所谓激励制度就是有功就赏，有错也罚。需要根据企业的实际状况具体制定。确立科学的招聘策略。不要一条路走到黑，说不定这条路就是碰不到人才，又有什么法子呢？所有渠道都可以试一试。

（二）成长期相应策略

这个阶段非常关键。第一，要敢于直接选拔初生期表现优秀的人才，不要管这人多年轻、多没资历。只要证明的确有能力，就要大胆任用，大方给钱财奖励，给予晋升，给予一切能够给的，激发其最大潜能。第二，关怀人才、激发竞争。关怀人才就是创始人要懂得体恤下属和员工，不要只利用这些人的才能，而不给予相应的关怀，这种关怀最基础的就是钱财和薪酬，但不仅仅如此，还包括家庭、身心关怀。其次，激发竞争。要在现有人才的基础上激发竞争，让表现不好的人加快赶上，让表现好的人继续立功，激发公司全体员工的竞争心，要创造一种局面，那就是尽管企业这一阶段没有延揽新的人才，也要使得大家像奔流入海的江湖之水那样汹涌澎湃，而非死气沉沉的一滩池水。

另外，企业的创始人需要改变之前的领导风格。以前是为了发展需要可能独断专行多了些，到了这一阶段，由于前期延揽的人才这个时候已经起来了，而且需要这些人才发挥自身独当一面的能力，因此创始人也要随之适应这些人才的崛起，要给予这些人才权责，虚心听取这些人才的建议，只要建议好，哪怕人才向创始人开炮，创始人也不要介怀，反而要感到欣喜。只有这样敢于向创始人开炮，指出创始人不对的人才才能担当起未来发展的领航重任。创始人要牢记自身只是舵手，自己的身份是引路人，绝不是三头六臂的哪吒，也不是本领通天的孙悟空，哪吒和孙悟空应当是企业的人才。

（三）中生代及以后的相应策略

这是小微企业能否羽化成蝶的最后阶段，这一时期企业的创始人需要尤其用心经营。这一阶段，人才各司其位，各项业务也走向了正轨，对于人力资源管理部门，创始人需要重视起来，不能再由自己一手把控。创始人需要找一位得力干将镇守人力资源管理部门，由得力干将负责人力资源一切活动。这个时期，人力资源管理部门的负责人必须要制定规范化的制度，使得人力资源活动得以有章可循。创始人要支持人力資源管理负责人的工作，不能把所有资金全部投入到业务和产品当中，需要协助人力资源的负责人经营好人力资源相关活动。只要人力资源管理部门一把手能够有效遵循制度实施，小微企业就能够顺利度过这一阶段，进化到下一阶段。

四、结语

综上所述，本文先是探讨了小微企业生命周期的特征，之后论述了小微企业各个阶段面临的问题，并且进一步阐述了每个阶段应当采取的人力资源管理策略，以期能够为小微企业开展人力资源管理活动提供参考。

参考文献：

[1]刘景军，史宝玉，赵英姝.小微企业不同生命周期人力资源管理策略分析[J].商业研究，2018（11）：102-104.

[2]莫炳南，刘胜文.基于小微企业的人力资源管理研究[J].人力资源管理，2017（07）：73-74.