周琳娜

摘 要 随着信息化、数字化、智能化时代的到来，为顺应全球财务管理领域变革发展新趋势，党的十九大把国有企业改革的目标确立为“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，对国有企业对标借鉴世界一流企业管理发展新趋势、不断做强做优做大提出了新的要求，企业财务转型迫在眉睫，财务信息化建设工作亟待加强。

关键词 国有企业 财务共享中心 财务管理

一、山东省国有企业财务共享中心建设背景

山东省国有企业信息化建设始于2004年，从简单的会计电算化，逐步过渡到流程驱动的业务高效运行，逐步建成会计核算与财务报表、全面预算管理、矿山成本管理、物流管理、网上报销、资金管理、财务智能分析（BQ）、数据抽取工具等主要系统，大部分系统已解决了整合、衔接问题，应用成效显著，彻底改变了手工账务核算的粗放式管理格局，加快了财务管控信息化管理进程，取得了初步成效，但仍与国资委ERP（企业资源计划）整体规划项目建设要求存在一定差距。

近日，山东省国资委对省属企业财务共享中心建设工作提出“聚焦财务管理转型，强化财务集中管控，积极稳妥推进省属企业财务共享中心建设”的要求，并下發了《关于开展省属企业财务共享中心建设试点工作的指导意见（征求意见稿）》。其中心思想为，在国内许多大型企业都已建设和实施ERP系统的大背景下， 要把ERP系统建设作为信息化工作的重中之重，并采用最新的技术，打造集团一体化智慧管控平台，强化集团的管控能力，提升资源整合水平。有别于早期的ERP系统，未来ERP建设将融合更多的新技术，如云计算、大数据、人工智能、机器学习等主流的先进技术。同时，实施和推广包括人、财、物、采购、销售、设备、项目在内的核心模块，之后，还将基于绿色环保理念，充分覆盖风险管理、生产管理、安全环保管理、财务共享中心等业务领域。

最终，通过ERP的建设实现提高集团数字化基础能力，增强企业业务变革和创新能力，满足企业国际化进程中对技术先进、架构稳定、理念领先的财务业务一体化管控平台和广泛应用大数据、云计算等数字化工具和手段实现提质增效的核心诉求。

二、财务共享中心建设的前提条件

（一）转变思想意识，充分认识到财务信息化建设的重要意义，推动集团加快实现财务管理转型发展

财务人员要转变思想意识，对接新一代的财务信息化建设工作，加快企业信息化、数字化、智能化转型，推动企业高质量发展。财务共享是全新的管理模式，是公司业务流程再造和优化的过程，涉及管理理念、企业文化、组织机构、管理流程等各方面的变革，必须统一思想，才能形成合力、顺利推进。要通过考察学习、组织培训等方式，转变思想观念，打破思维定式，凝聚改革共识。要把重新梳理财务和业务流程、进行共享服务流程优化和再造的过程，变成宣传财务共享理念、坚定推进财务共享中心建设的过程。

（二）准确把握目标任务，高标准开展财务共享中心建设试点工作

1.定位要准。省属企业财务共享服务中心发挥的职能、起到的作用、达到的目标，是需要首先明确的问题。在财务共享中心建设开始前，充分做好定位论证工作，借助专业化的力量做好规划工作，科学合理地开展财务共享中心建设工作，避免造成资源浪费。

2.任务要明。建设财务共享中心的主要任务包括硬件建设和软件建设两个方面的四项内容。从硬件建设方面看，主要有两项任务，一是建机构，二是建平台。从软件建设方面看，也有两项任务，一是建制度流程，二是整合财务力量。

3.步骤要清。财务共享中心建设按照“整体规划、顶层设计，因企制宜、分步实施”的原则推进，从集团层面顶层设计，避免重复建设，防止信息孤岛。

4.关系要顺。财务共享中心建设是企业财务与业务流程再造、信息系统重新整合的系统工程，企业要学习借鉴已开展共享平台建设企业的成功经验，善于凝聚各方面共识，有效理顺各方面关系，形成支持财务共享中心建设的合力。一是处理好集中与分散的关系，二是处理好财务与业务的关系，三是处理好解放与转型的关系。

（三）切实加强组织领导，确保完成各项工作任务

财务共享中心建设是山东省国企实施数字化转型、推动高质量发展、实现全面精益管理的有力抓手。省国资委已将其作为全年及今后几年国资国企改革的重点任务来抓，企业要加强组织领导，精心组织实施，保障目标任务完成。

三、财务共享中心的工作建议

（一）加快夯实ERP建设根基，适时跟进财务共享中心建设工作

当前部分省属企业财务信息化存在信息化孤岛，没有集中统一的信息化平台，不能有效地与其他业务部门、业务系统之间无缝对接，导致各数据系统，如人力资源、生产运营、工程管理、审计管理等系统相互独立，不能互通，标准不统一，管理精细程度不够。而ERP系统建设是多系统的统一整合，统一会计科目、统一数据标准，实现业务流程化，数据可多次导入、可跨期利用，实现管理精细化，是推动企业向真正的数字化企业转型发展的重要管理工具。ERP建设是财务共享中心建设的基础，可对现有的各种运行系统进行有效整合、统一数据，打好财务共享中心建设的根基，更好地开展财务共享中心建设工作。

（二）成立专门组织机构，组建专业团队，启动财务共享中心建设筹备工作

充分认识到财务共享中心建设对提高财务核算水平和管控能力的重要意义，组建专门的财务共享中心组织机构。财务共享中心建设是一个复杂系统的工程，涉及财务、业务的方方面面和各方面利益的冲突，可能面临很多阻力，须将此项工作作为企业“一把手”工程，建立以企业主要领导人为负责人，企业高管、各部门和权属企业相关负责人为成员的财务共享中心建设组织机构，负责财务共享中心建设的总体规划部署、决策、协调和沟通工作。建立项目化管理机制，按照“整体规划、分步实施、逐渐完善”的原则，做好规划、建设、运营各环节的工作，确保财务共享中心建设有序推进、过程受控、目标可达。

（三）做好知识人才储备，加强财务共享中心的理论学习及实践，提前做好相关复合型人才的培养

财务共享中心需要高层次人才的支撑，其又是培养选拔复合型人才的专业平台，须重视财务共享中心人才队伍的建设。可以此为契机，聘请优秀的专家传授先进的工作理念和工作方法;引导财务人员自身转型，走出去，多向优秀的企业学习先进的工作经验，着力培养具有全局观和大局意识的财务人才，培养精核算、善分析、懂业务、会管理的复合型人才;建立有效的激励约束机制，创造有利于财务人才发展的良好环境，确保复合型财务人才队伍的稳定。

四、结语

党的十九大把国有企业改革的目标确立为“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这对国有企业对标借鉴世界一流企业管理发展新趋势、不断做强做优做大提出了新的要求。财务共享中心作为一种新型财务管理模式，代表全球财务管理领域变革发展的新趋势，是“财务的工业化革命”。国有企业要实现做强做优做大的目标，必须踏准时代节拍，自觉顺应这一趋势性变革，在财务管理方式上主动求变创新、自我超越，为建设世界一流企业提供有力支撑。

（作者单位为山东黄金矿业科技有限公司）

参考文献

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[2] 李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].国际商务财会，2011（10）：47-50.

[3] 寇武强.财务共享服务中心的风险管理研究——以A集团公司为例[J].中国总会计师，2016（12）：58-60.