杨云慧 农朝幸

[摘 要] 中国酒店的连锁率过低，单体酒店的连锁化是业界感兴趣的话题。以OYO酒店为例进行案例分析，解析这一品牌进入我国两年内从无到有快速扩张，成为国内的第二大酒店集团的经营做法及对我国酒店经营管理的启示，为国内类似试图采取轻加盟模式的酒店管理公司进军单体酒店市场提供借鉴。

[关键词] 单体酒店;OYO酒店;酒店经营销

[中图分类号] F59[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2020）09-0114-03

Abstract： The chain rate of Chinese hotels is too low， and the chain of individual hotels is a topic of interest to the industry. Taking OYO Hotel as an example， the study analyzes the operation practices of this brand， which has rapidly expanded from nothing to become the second largest hotel group in China within two years after its entry into China， and its enlightenment to the hotel management in China， so as to provide reference for similar hotel management companies in China that try to adopt the light franchise mode to enter the independent hotel market.

Key words： independent hotel， OYO hotel， Hotel management and marketing

一、中國区域OYO酒店概况

OYO酒店是一家于2013成立的印度经济型连锁酒店品牌，仅用三年时间快速成长为印度最大的经济型连锁酒店品牌。并成功进军全球酒店市场，足迹遍布多个国家。OYO于2017年10月登陆深圳进军中国，截至2019年5月底，遍布中国340个大中小城市，拥有超过10000家分店，50万间客房，成为中国的第二大酒店集团，最大单品牌酒店，全球第六大酒店集团。

二、OYO酒店扩张模式

OYO酒店在中国区域发展的两个阶段：

第一阶段，2017年进入中国之初至2019年4月，OYO采取“轻量级品牌化”扩张1.0模式：无需任何加盟费，只要酒店的客房数满足要求即可免费加盟，并且免费帮助业主做酒店的品牌化改造和客房质量提升，主要包括更换酒店门头、招牌、布草、洗漱用品等。此外，OYO还帮助加盟店日常运营，主要有多渠道运营、客源结构优化、专业管理和技术支持等等，派运营经理到店协助业主日常的运营工作，加盟的业主，仅需每个月缴纳营业额的3%-5%的管理费用。

第二阶段，即2019年5月至今，采用2.0版发展模式：保障业主收益，共享盈利分成。2.0模式在1.0模式的基础上完善酒店基础设施，对品质较差的酒店进行翻新改造，不论当月的营收如何，OYO都根据大数据测算的酒店的营业收益，支付上一年营收额的相应比例费用作保底收益，并在保障收益内收取相应的基础服务费，超出保障收益部分与业主共同分享。

2.0模式下加盟店要满足以下条件：1.使用OYO提供的商标及相关知识产权用品;2.配合售卖合作酒店的所有库存房间;3.将酒店原有的OTA直连至OYO酒店管理系统或者加入集团账号;4.OYO对合作酒店享有独立、完全的定价权;5.使用OYO指定的软件作为加盟店唯一的酒店管理系统;6.实时、准确地将全渠道销售录入OYO系统。

三、OYO酒店营销管理做法

OYO酒店将全国划分为7个大区域（Region），每个大区域又划分为若干个城市群（Hub），每个Hub下有4-6个城市，以Hub为单位进行市场开发和运营管理，Hub中设有业务拓展部门、运营部门、OTA部门、销售部门。

如以桂北hub为例，大区域主要有桂林、柳州、贺州、梧州这四个城市。

OYO营销渠道主要可分为四大类：OTA渠道、OYO酒店直营线上渠道、OYO酒店线下销售渠道、散客进店入住。其中OTA渠道有携程、美团、飞猪、同程艺龙、去哪儿，直营线上渠道主要有OYO酒店APP、OYO酒店微信小程序、OYO酒店微信公众号、OYO酒店支付宝小程序，线下销售主要有旅行社团客、各公司及事业单位的协议客、扫码住等。

从桂北Hub的7-10月份的运营数据来看，销售（SALSE）渠道的OCC（Occupancy）占比最高，OTA和OYO酒店直营渠道的OCC占比呈上升趋势，尤其直营渠道的OCC涨幅更为明显，原因与2019年5月份以来实施2.0保额控价战略以来，每天定时进行低价尾房甩卖有关。

四、OYO酒店网络营销状况

OYO网络营销主要集中在移动端，营销渠道可分为四大类：

（一）第一类社交类APP

主要有微信、微博两大社交APP，顾客可通过OYO酒店微信公众号和酒店微信小程序、或者其他OTA平台的微信小程序了解和预定客房，也可以通过酒店官方微博了解和参与优惠活动，如领取各OTA渠道的优惠券，或是获取加入OYO会员的链接。

（二）第二类电商购物类APP

其主要有淘宝、支付宝、美团三大手机APP，顾客可通过淘宝里的飞猪端口了解和预定OYO酒店，也可通过支付宝的小程序了解和预定OYO酒店，再者就是通过美团酒店端口，查找和预定OYO酒店。

（三）第三类旅游电子商务类APP

即携程、去哪儿、艺龙、飞猪等手机APP，顾客可从中查找和预订OYO酒店，也可在手机应用市场，或是通过扫码下载酒店APP，注册成会员即可预定全国各地酒店，该渠道的价格是最为优惠。新注册的会员将会自动领取100元优惠券，老会员可通过参与酒店APP抽奖或限时抢购的活动领取优惠券，用于抵扣房费，抵扣根据会员等级确定折扣。APP还会根据顾客的订房价格返还积分，并根据积分分值评定会员等级。其会员等级可分为四级，享受会员权益不同。

（四）第三方OTA平台

OYO花费巨资打通了携程、美团、飞猪、艺龙、去哪儿等OTA渠道，在这些OTA平台上线和直连酒店PMS泰坦系统，对来自OTA平台的订单，支付10%佣金。OTA给OYO的流量有限，要获得更多的客源需另外支付推广费，或是通过提升酒店的消费评分。

五、OYO酒店扩张取得成绩主要原因分析

（一）瞄准中小城市单体品牌缺失的空白

近年国内酒店业发展迅速，但品牌化在很多三四线城市几近空白，这些管理失范，体验不佳的的单体酒店，需要品牌来提升自己的形象，需要借助大平台的供应链和渠道来提升销量，国内单体酒店约占全行业的80%，但品牌化不到10%，为OYO提供了做大的契机。

（二）非标准化的低成本扩张模式

OYO本质上是酒店管理公司，与以往做法不同，它采用非标准化的扩张模式：加盟店装修风格和硬件不强求统一，只要服务与管理标准的统一，满足OYO房间数量要求即可免费加盟，这对于不希望在硬件上投入过多，但又指望通过零加盟的方式获得品牌方专业化的管理，拓宽销量的中小型酒店有较大诱惑力。

（三）强大的运营技术支撑能力

OYO拥有500余人的技术团队，提供品牌管理各环节的技术支持，运用阿波罗系统实现在线完成加盟店的签约、改造、财务、营销等审批过程。运营方面，OYO采用中心化运营系统和模块化的分工，实现一个人管十店，在极大提高管理效率的同时，依托其HR大数据系统对酒店全方位监控，能实现对加盟店的全渠道价权监控，并且其采用的随机动态调价以提升间夜数。

（四）适时推出有诱惑力的加盟策略

OYO在进入国内初期降低门槛，对满足条件的酒店不但不收加盟费，且还提供轻改造补贴，其后根据行情又适时推出“保底+分成”的2.0模式，这两种模式无疑对单体酒店都有很大吸引力。

（五）雄厚的企业实力

OYO酒店2017年底进入中国市场以来积累融资多达50多亿美金，为OYO酒店在中国的快速扩张适时兼并竞争者提供了前提。继OYO之后，国内相继出现了类似的本土酒店管理公司，如“千屿酒店”，但该公司于2019年3月份被OYO全资收购，瓦解了公司的内部竞争问题。

六、OYO酒店经营状况及存在问题及原因

（一）盲目扩张导致品牌形象不佳

OYO加盟对象是国内中低端单体酒店，业主由于缺乏管理和线上运营经验，才选择与OYO酒店合作。这些酒店本身品质一般，品牌方只对加盟店的招牌和门头进行改造，帮助线上运营，尽管加盟OYO品牌的酒店规定必须统一使用前台PMS预定系统，但并没有对前台服务进行规范要求，导致酒店品质没有得到提升，加上OYO快速扩张背后缺乏专业人才支撑，公司高管多数来自快销产业，对酒店管理经验不足，导致加盟店品质无法与扩张同步提升。

（二）智能定价机制不甚合理

OYO所采用的中心化运营系统虽能覆盖所有加盟店，实现对所有加盟店的价格管控。OYO定价是根据其igDate平台对酒店周边人流量及竞争酒店价格实施动态监测基础上动态制定的，在上线初会对所有加盟店房型设置基础价格，但最终定价都是依据每天平台的监测结果，围绕基础价格随机上下浮动，且硬性规定比周边非OYO酒店要便宜20-50元不等，这对于经济型酒店来说显然杀伤力很大。

这些策略虽能获得敏感消费者的关注，但也导致变动过大，某些时间段的价格过低，顾客反而认为该酒店的品质差而弃定。其次，大数据平台无法准确监测和预测酒店周边远期的人流量和其他酒店价格，导致OYO酒店远期房态价格过低，降低利润。

（三）促销力度和经营许诺过大

OYO每天根据酒店当天的入住率，在酒店的APP、微信小程序、支付宝小程序进行活动促销，1点就开始进行尾房甩卖，这种做法虽在一定程度上达到了品牌方让加盟店提升入住率的许诺，但相比周边其他品牌酒店均是在晚上七点以后才开始在OTA平台上促销甩房而言，无异于杀鸡取卵。另外，收益保底经营的方式，虽说能加大了对加盟店的诱惑力，但也是业界少有的冒进行为，加大了自身的经营风险。

（四）线上渠道建设不健全

OYO酒店线上渠道建设不健全。现有的手机应用预定渠道只有OYO酒店APP，OYO酒店微信、支付宝小程序及携程、美团、艺龙、去哪儿、飞猪这5大OTA平台的APP或小程序，自媒体宣传有OYO官方微博，其粉丝数达51w，知乎平臺粉丝数较少，仅394人，抖音官方宣传账号粉丝为6.9w，微信公众号阅读数量在6800左右，今日头条、百家号、企鹅号等平台没有建立起官方宣传账号，与其他品牌相比全网营销推广力度不够。

七、OYO酒店快速扩张对我国酒店经营管理的启示

OYO酒店进入中国市场短短二年多时间，就取得了足令同行仰幕的业绩，继OYO之后，纷纷效仿出现了类似的本土酒店管理公司，如何借鉴其经验扬长避短，很值得我们思考。

（一）企业成长要瞄准行业成长的空白

企业扩张不仅要考虑市场的消费容量，而且也要考虑自身行业市场的成长空间。中国的酒店数大约在250000家左右，其中连锁化酒店不及20%，单体酒店约占80%。而国际上成熟的市场连琐经营达总数的80%，OYO是瞄准了这一差距而发力运作，为扩张提供了前提条件。

（二）品牌做大的核心靠强大的管控和预订系统

无论是在早期的国外酒店集团中央预订系统CRS，还是后来七天等国内经济型连锁酒店采用过的CRS+电商平台销售、采购集成一体化的管理销售模式，都无一例体现了中央管控和销售渠道扩张的优势。类似CRS系统建设能带来集团内部的IT带动、销售渠道扩张、客源开拓与会员数据的共享等诸多优势，OYO中心化运营系统与前面销售系统相比，更与时俱进地采用了现代AI技术，使其在企业运行数据监测、价格制定和收益管理更加便捷和智能化，这些是值得其他品牌学习的地方。

（三）产品的品质仍然是规模扩张的保障

特许经营固然是付出代价最低的轻资产管理模式，但并非只是客房和前台服务那么简单，纵观国内外成功的酒店品牌，成功的要素不外乎品牌树立，先进销售管理系统应用，有力的市场营销等等，但服务品质的提升才能改变人们心中产品“低劣”的印象，最终取信于消费者。

（四）新进入品牌营销策略是个微妙的策略

当前酒店产品普遍过剩，品牌能否做大最终还是取决于营销是否成功。当前中国酒店销售渠道日趋多样化，部分中高端连锁酒店建立了自营的官网和APP，并拥有了会员体系，但由于知名度和产品线布局有限的原因，大部分单体酒店包括新兴酒店集团，只能依靠OTA渠道实现网络营销，如何减少对中介平台的依赖，是酒店品牌面临的问题。具体而言，酒店应尽可能提升自身网站知名度，努力使自身的渠道会员化，在谨慎维护好与OTA关系的前提下，择机建立自己的独立渠道和销售系统，是一个需要考虑规划的事情。

（五）强化新媒体渠道的营销

知名度、信任度仍然是新进入品牌酒店的软肋，营销宣传仍是其经营的第一要务，除了传统的营销方式外，酒店应迎合时下需求，加强如“两微一抖”等新媒体的营销宣传，微信营销用于维护酒店老顾客，微博和抖音短视频营销则用于侧重推广酒店品牌和形象的“软”营销，以提升新进入品牌知名度。

[参考文献]

[1]赵正.非标连锁大战，OYO不是OFO？[J].商学院，2019（6）：20-23.

[2]杨松.OYO下沉[J].21世纪商业评论，2019（10）：58-59.

[责任编辑：史朴]