一、数字化的本质是什么

数字化在今天可能不仅仅是一个技术的概念， 它同时是一个代际的概念。我们在理解数字化的时候，除了从技术的层面去看， 还有一个非常重要的部分， 就是要了解我们如何通过连接实现各种技术创新，把现实世界在虚拟世界中重建。 所以如果从定义上去理解数字化，它其实是重构现实世界成为数字世界这样一种全新时代的开启。

数字化有三个本质的特征：

第一个特征，连接大于拥有。今天跟以前不太一样的地方， 就是能够通过连接，通过不断地共生合作，去找到可能性。

第二个特征， 现实世界与数字世界的融合，我借用一个词叫做“数字孪生”。我们在互联网上半场有段时间， 会讨论虚体经济是否会对实体经济产生冲击， 但是那段时间其实我没有完全同意这个观点， 原因就在于不是谁冲击谁， 是两个必须融合的问题。 当我们来到互联网的下半场，面对今天的数字化进程，我们会发现线上线下真的在融合，这反而是数字化的本质特征。

第三个特征， 所有的变化都是由变化的速度带来的冲击。 你会发现很多东西都压缩在当下， 无论是过去还是未来，其实都在现在发生。这就意味着， 我们对很多东西的理解都需要调整。 2020 年的春天在疫情的冲击下，所有人忽然懂得：在线化、数字化是个必选项。当每个人都认为自己要做数字化的时候， 其实挑战是非常大的， 你的组织一定要能够顺应这个挑战。 此次疫情对很多零售企业产生了非常大的冲击，但还是有零售企业做得很好， 就是因为它们的整个组织能够快速进入到数字化、在线化，来帮助大家解决需求的问题， 反而带来一个逆势的增长。 所以我们在讨论数字化这个概念时， 一个根本的核心就是你能不能在组织上有所变化和创新。

二、 数字化时代组织管理的三个判断和一个结论

数字化时代的组织管理与以往相比确实有一些变化， 通过最近七八年的研究， 我得到了三个基本判断和一个结论。

第一个判断， 数字化时代组织管理与以往的不同点。 第一个不同是个体变得很强大， 所以个体与组织之间的关系变了。 我们以前都是要求个体服从组织的， 但是现在你会发现好的组织一定要找到强个体， 这个时候你才可以让你的组织有创造的能力。 第二个不同是强链接的关系， 今天影响组织绩效的因素已经从内部转向外部。 就像在此次疫情中， 不管我们自己的水平多好， 影响绩效的因素就是由外部决定的。 当影响组织绩效的因素从内部转向外部的时候， 我们就要有能力去理解， 组织面对的挑战是一个真实的挑战。 第三个不同是不确定性， 今天的技术创新与技术创新普及的速度加快， 组织跟以往不一样的地方就是它的不确定性， 这种巨大的不确定给每个人都带来了巨大的挑战。 第四个不同是组织不再具有“稳态”结构，一定要“似水一样”。最后一个不同是共生态， 我们要致力于共创价值生长空间。

第二个判断， 组织管理新旧逻辑之间发生转换， 即组织效率底层逻辑改变。 我们在组织管理中比较关注四个根本的问题： 组织的效率从哪里来？ 整个变化的路径是什么？与其他组织成员之间的关系是什么？如何看待组织整体的能力？就像今天很多企业， 我们对它很重要的讨论就是它的免疫力够不够， 这个免疫力其实就是看组织整体的水平够不够。 数字化使得组织管理新旧逻辑之间发生转换， 组织必须是一个整体。 比如说公司的营销部门强一点，制造部门弱一点，以前的管理者会认为没有问题。 但是今天营销和制造必须得整体强， 否则企业可能就没有办法面对这么大的不确定性。效率来源于协同而非分工。共生是未来组织进化的基本逻辑， 企业和所有价值网络成员之间彼此互为主体。

第三个判断， 组织管理新旧逻辑转换的基本假设。 我们在组织管理中，需要有一个基本假设，也就是说到底什么东西是重要的， 原则是什么，价值观是什么。 数字化时代的基本假设也有了变化， 它有四个基本的原理。 基本原理一，组织内和组织间的协同成为效率的重要来源。今天的效率不再只来源于组织内，还来源于组织之间的协同。 当你了解数字化时代需要组织之间的协同和效率来源的时候， 你会发现讨论整个全球化或者全球产业链转移的话题并不容易， 因为它一定是整个系统的全球化和整个产业链之间的整合效率。 只要中国的企业依然保持自己的效率最高、 成本最具竞争力， 我们在全球的产业链中还是有自己的一席之地。 基本原理二，内外分享机制确立是边界重塑的保障。一定要帮助你的组织内和组织外，确立一个分享机制。 让资源流动与分享不仅仅局限在组织内部， 还要到组织外部。 基本原理三，企业要建立基于契约的信任体系。 当企业有一个真正基于契约的信任体系的时候， 我们才真正能够形成组织间的关联。 基本原理四，从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。 从竞争转到共生， 调整整体的认知其实才是关键。

这就是整个数字化给组织带来的变化， 我把它总结为三个基本的判断， 由这三个基本的判断得到一个结论：组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。 管理中的责、权、利对等，其实是讲了三个“分”，劳动效率是用分工做的，组织效率是用分权做的， 人的效率其实是用利益分享做的。 所以我们在组织内部强调组织管理的时候，我们其实是用责、权、利对等，就是分工、分权和分利。

但是今天在万物互联的时代背景下，我们要获得系统效率，就必须进行组织内部和外部高效的价值创造。 这时就必须与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利。 因此，管理必须由“分”走向“合”，这个过程是为了实现整体的系统效率最大化。就像今天， 疫情使世界各国更加深刻地认识到， 一个国家想要真正有效应对疫情的冲击， 必须形成一个全球的命运共同体， 以开放合作的实际行动携手抗疫、共克时艰。 如果我们不能走到这个方向上来， 就很难在疫情的冲击下真正找到出路。

三、 获得协同效应需要管理者做出改变

想要真正获得协同效应， 需要所有的管理者做出改变， 只有每个管理者都改变了， 我们才可以获取真正协同的效率。 巴纳德曾经给经理人的职能做了一个非常重要的界定，他说“经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。 也就是说，作为一个职业经理人，作为一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好， 而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系， 让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。

巴纳德的定义告诉我们， 经理人员有三项重要的职能：第一项，提出和界定目的， 就是告诉大家为什么要做这件事情。 第二项，发挥促进作用以便获得必要的努力。 第三项，提供沟通的体系， 让大家理解我们可以一起来工作，而且上下同欲。

（一）管理层对协同管理行为的影响

企业想真正地拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响的， 这个影响会从四个方面来发生作用。

第一，管理层的主要假设。

管理层需要有一个非常清晰而明确的价值取向。 那些能在疫情中化危为机、 逆势增长的企业管理层都有个共同的特征， 就是在任何的逆境中，都要求保持增长，都要求找到自己的解决方案。 这其实就是在说， 如何能够有一个真正的价值取向。 在此次危机中，我也给大家写了一本新书《危机自救》，我为什么能在最短的时间内完成这本新书？ 原因是我也有一个价值取向， 就是我们一定要在危机中找到企业的解决方案。 《基业长青》的作者柯林斯有一本书，叫《选择卓越》。当他选择追求卓越的时候， 他说其实很重要的在于领导人，想拥有10 倍领先的领导力，第一个特征就是要高度自律，这就是领导人的价值取向。

在管理层的主要假设中还要理解， 合理的沟通体系能够促进必要的努力。 最优秀的领导者并不要求别人为他服务， 而是让大家不断地认同组织目标， 让大家为共同目标服务。

第三个要理解， 有效的激励促进协同行为。华为的18 万员工为什么可以力出一孔？ 原因在于华为的一个非常重要的基本假设， 就是不让雷锋吃亏。 我们知道雷锋最重要的特点就是合作、奉献、利他，这也是协同行为最重要的特点。 华为通过它的激励设计， 告诉大家不让雷锋吃亏，这就促成了18 万员工的协同行为。

第二， 管理层要有明确的价值观。

明确的价值观能够起到非常巨大的引领作用。 阿里巴巴能够有这么多创新，能够给大家带来惊喜，很重要的原因是阿里巴巴的价值观是非常明确的。 它的新的价值观体系很重要的特征， 还是保有阿里巴巴最核心的部分，叫做“因为信任，所以简单”。

很多企业在拥有很多的创新单元、很多的事业单元之后，很难协同的原因是什么？ 就是因为彼此不信任。所以我们会用一个非常庞大、复杂的体系来进行管理， 这样就很难去做协同。

相信“利他导向”。 稻盛和夫取得了无数的成就， 包括他临危受命解救日航，创造了一个神话。仅用一年的时间就让一个濒临破产的企业扭亏为盈， 创造了日本航空史上最高的盈利。 他的方法是引领日航所有的员工去理解什么是 “利他哲学”。 想形成协同的行为，管理层的价值观具有很重要的作用。 如果在价值观里不信任也不利他， 就很难去做管理的协同。

第三，管理层的有效沟通。

管理层学会有效的沟通， 就能够理解、帮助员工真正去协同工作、创造价值。 我在管理沟通中做过非常多的调研， 发现非常有意思的一个现象。基层员工告诉我，往往在他们需要高层管理者的时候， 会发现高层管理者距离他们非常远。 当高层距离基层特别远的时候， 其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。

拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。 这说明，管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。与此同时，管理层如果想让大家能够真正在组织外也做协同， 就必须有能力与外部成员做沟通， 彼此增进了解， 并建立相互的信任与合作。

第四， 局部利益与整体利益的关系。

我们在做协同的时候， 比较大的管理冲突其实就是局部利益与整体利益的关系。我自己在做研究，以及在带领企业做整体转型的时候，遇到的难题也是这个。 这其实是管理实践中非常普遍的现象。

小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事。 七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边， 悬崖与对面的山谷之间相距六米左右， 可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米。 就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际，惊人的事情发生了。

在领头斑羚一声吼叫之后，整个斑羚团队迅速分成两队， 一队是非常年轻、 弱小的斑羚， 一队是年老、强壮的斑羚。当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候， 年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍，直至两支队伍的斑羚数量相当。

之后斑羚采用一老一少结对的方式，年轻斑羚开始起跑，老年斑羚紧随其后， 一对一对径直跳向对面山谷。跳到悬崖中间的时候，老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下， 让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石”，一下越到对面山峰。 而老斑羚则垂直落下山谷， 用整个生命保持种族的延续。

这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事。 如果没有老年斑羚的牺牲， 斑羚种群可能就灭绝了， 没有整体利益是无法有局部利益的。 华为内部曾经展开过一次拿掉“部门墙”的大讨论，他们的目标就是通过内部的协同， 保证盲人也能共同拼出一头真正的大象。这就是我要求管理者懂得整体协同的部分。

（二）培养卓有成效的协同管理行为

协同管理的行为如何做到？ 其实可以从两个角度去做。 一个是拥有卓有成效协同管理者的特征，另外一个是培养卓有成效协同管理者的行为。 我持续研究了非常多能够做协同管理的管理者， 发现他们有五个共同的特征。 第一个， 行动导向。协同需要信任，真正的信任来自于管理者的行动。 第二个， 注重结果。 组织内外的成员之所以愿意跟着管理者去做协同， 很重要的原因就是能够取得成效， 所以管理者一定要帮助每一个成员取得成效。 第三个，愿意聆听。懂得聆听能够帮助管理者从外部获得有效的建议。 第四个，致力增长。尤其是在逆境和危机之下， 增长型的思维决定着组织能否持续增长。 第五个， 要懂得欣赏。 如果管理者有能力去理解、欣赏、信任员工，员工就愿意跟你去做协同。人类在本质当中，最殷切的要求是渴望被肯定。 很多管理者职位越高，挑毛病的习惯越多，懂得欣赏的习惯反而在减少， 这时就没有办法形成有效的协同。

在了解了卓有成效管理者的五个特征的基础上， 我们来看看如何展开管理者的培养。 根据那些在协同管理中真正高效率的企业特征，我们会发现培养卓有成效的协同管理者的四个基本条件。

第一，“灰度管理”。“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能，任正非认为，“开放、妥协、灰度式华为文化的精髓， 也是一个领导者的风范。”灰度管理就是要协调各种矛盾，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。 其核心就是倡导包容和协调冲突。

我们在参与华为19 级以上的管理层培训时， 针对灰度管理这个话题展开过深度沟通。 大家都知道从白色过渡到黑色， 其间有三百多种灰色。所以你会发现，我们在黑白之间的变化是非常丰富的， 高管面对的问题会有几百种不同的情况出现，所以管理者必须有能力去包容。

第二，授权信任。也就是说我们可不可以真正建立彼此间的信任，帮助人家成功。 我从事组织管理的时间很长，从事组织教学、组织研究的时间更长， 组织系统真正的作用是帮助人成功、鼓励人成功。如果整个组织系统不能帮助组织内的人获得成功， 管理者不能鼓励员工真正地成长起来， 这个组织系统其实是没有存在意义的。 我常常看到我们的管理者会让员工很泄气， 本来他不讲话可能还好一点， 等他一讲话员工都泄气了。 这其实就没有办法建立授权和信任， 让员工能够得以成长。

第三，激励激活。我看过非常多优秀的企业， 能够让很多员工有创造力， 其实就是它们能够不断地激励和激活员工的创新积极性。 谷歌独创了“20%时间制”，允许工程师用20%的工作时间自由研究自己喜欢的项目， 甚至可以与本职工作不相关， 鼓励员工与其他部门的同事相互合作、共同创造。 20%的时间其实就是一个激励激活的方法。 类似的还有腾讯的“活水计划”，这些完全不同的做法， 其实是用不同的激励方案，激活组织成员，从而获得真实的绩效。

第四，技术平台。企业要有能力去做真正的技术赋能， 我们今天之所以可以大范围讨论协同效率，就是得益于数字技术和平台技术的发展。

四、改变从自我开始

面向未来， 管理者需要做出正确的决定，致力于两件事情：第一件事情，致力于消除复杂性、创新客户体验。 如果整个管理让内部变得非常复杂， 其实管理者就没有办法去面对外部巨大的变化， 所以管理者一定要致力于消除复杂性。 只有消除了这个复杂性， 才能让顾客感知到全新的体验。第二件事情，致力于获取系统整体效率。 管理者想获取系统的整体效率， 就要想办法与所有人成为伙伴。

最有效的领导者能够不断地审视自己的信仰， 是不是真正地服务于业务、服务于顾客，而不是去关心自己是否正确。 如果领导者只是关心自己是否正确， 其实就没有办法真正做一个协同管理的领导者。 对于我们管理人来说， 数字化转型最大的挑战不在于技能，而在于心境。