瞿芳

每家创业公司都在经历齿轮的循环拉动：创始人的进步带动组织的进步，组织的进步带来公司业绩的变化。

公司每到一个新台阶，都会要求创始人从视野到认知必须发生变化，也就是“迭代”。迭代了之后，才能带着组织一同进步，公司才有可能再次发生变化，这是一个不断交替往复的过程。

很多公司的创始人经常会提到一句话：我们特别害怕自己有一天成为“公司的瓶颈”。我也是一直带着这样的恐惧在创业。

我自己非常喜欢《原则》这本书中的一个公式：痛苦+反思=进步，你痛苦的时候，都会去反思，带来自己的进步、组织的进步和公司的进步。我很受启发，总结了一个《原则》的“创业版公式”：犯错+复盘=迭代。我希望给大家展现小红书犯过的错以及我们做了哪些复盘和迭代，才让公司走到了今天。

识人的问题不能靠用人解决

我特别害怕“管理“这个词，我也特别怕员工叫我老板，所以公司做了一个“薯名计划”：每个员工进公司前必须先给自己起个薯名。

这跟阿里的花名不同。花名源于武侠文化，小红书是社区，从早年的BBS到社区，基本没有人用真名，大家都会对自己有一个臆想。比如大家在公司都叫我木兰，没有人叫我的真名，也没有人叫我英文名。

小红书在管理上犯过很多错，有些错给公司的运营和发展带来了非常负面的影响，也让我非常痛，比如“招人过快”的问题。在小红书的早期，因为前端业务大量需要人，很多不是很合适的人进来了，怎么办？

很多人可能会跟我一样，犯错的时候没觉得是个错，直到收到负面反馈才开始反思自己做错了：我们在招人、识人的时候出了问题，但识人的问题却企图靠用人来解决，根本不可能。

此后，在管理上我首先会思考：我的定位是否正确。HR经常讲“选、用、育、留”，我在管理上做了非常大的简化。我一直在想，企业其实可以通过更好的“选”和“用”，让“育”和“留”成为结果。

小红书就此做了很多探索。总结下来，我在识人和用人上有两个核心原则：一是先选型，再选人;二是先定阵，再定人。

先选“型”，再选人

“型”是业务模型如何部署。核心高管融入的成功率极低，是很多创业公司的痛，其原因往往是大家没想清楚：什么样的业务模型，匹配什么样的人。

早期招聘时，我会告诉HR要找一个什么职位的人，或者直接跟猎头打电话，然后等简历、等面试。后来发现不行，第一招聘慢，第二招来的人往往不合适，公司也为此付出了巨大代价。

组织永远是为业务服务的，面对新业务第一步是见足够多行业中最优秀的人。早年我要招一个广告销售，见了很多人总觉得不合适。我反思后发现，HR并不知道你想招什么样的人，原因是他们不知道公司这部分业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人，不知道业务模式如何部署时，就把权力交给猎头或者HR是非常不合理的，相当于你把自己的责任推了出去。

一定要定业务的型，尤其在面对新业务的时候，最重要的第一步一定是见到这个行业里最优秀的人，而不是只见“在看机会的人”。最优秀的人，起码要见10-20位，你才能了解行业。当你没有对行业学习的时候，不会知道业务模式如何部署，也根本不知道什么样的人才是合适的。

这不仅是招聘的过程，也是学习的过程，这样找来的人对他后期落地有非常大的帮助。我得到的数字是，外来高管能够真正融入团队的比例在所有公司都不超过50%，很大一部分原因出在业务的“型”和人的“型”没有匹配好。

创业公司面对的市场和业务都是高速不确定的，但只要“型”没有选错，还是能沉淀下业务打法和团队。

定了业务的“型”之后还不够，我一直在想人是不是也可以有“型”。人的“型”可以有很多种，我每年1/3的时间都花在为公司寻找合适的人才上。

职场上有一种划分：关系型和资源型人才。关系型不是每天搞关系，而是他们有拓展关系的能力;还有一种人叫资源型，面试的时候就说，我认识ABCDE，你们公司需要的关系，我这儿都有。

资源型通常叫“我现在认识谁”，关系型是“我未来认识谁”。如果这两种人才摆在面前，我的选择是关系型，他要有拓展的能力，因为我们的业务还在快速发展过程中，并不是搞定几个人就可以了。

市场上还有两种人特别不一样：一种叫策略型，比如我抛给他一个问题，他会跟你一起来诊断问题是如何产生的，该如何解决;另一种人叫经验型，他会告诉你“我就要这么做，我在以前公司就是这么做的”。

试想一下，如果后者进入公司，进来之后完全按以前的经验去部署，你希望这些事情发生吗？创业公司每天要面临的都是見所未见的问题，跟大公司不一样的是，大公司每天做10%-20%的改良就可以，但我们要做的是重组市场元素，这也是创业公司的生命力所在。当你需要重组很多市场元素的时候，经验型的人是不是适合？这是需要问自己的问题。

我们招聘高管，往往是通过两三个小时甚至是五六次两三个小时的恳谈来决定，但我们真的能因此完全了解他过去的工作情况吗？其实不行。所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一关：谈录用。

很多公司，谈录用的工作是HR在做，甚至是猎头在做，但我建议公司最重要的高管的录用还是要创始人自己谈。谈录用才是你们彼此真正相互了解的开始，才能做出最真实的选择。

所有创始人都愿意为真正带兵打仗的将军付出代价，但假设我们讨论的不是候选人的薪酬，而是真实工作中我们需要一起打仗呢？讨论任何一件事情都得经过5-6轮的讨价还价，仗还怎么打？

对我来说，谈录用并不是谈判的过程，而是再次了解一个人的过程。我的核心观点是：识人不是识过去，一定是识未来——他对未来的选择，才是你们能不能一起走下去最重要的因素。

先定阵，再定人

创业者的另一个问题是：当公司发展了一段时间，业务有需求，组织架构该怎么调？结合目前的思考，我们采取的策略是“先定阵，再定人”。

“阵”就是组织架构。互联网公司经常讨论的一个问题是：到底是业务单元闭环还是职能线？这个问题我们也反复讨论过。多次试验都证明，不同公司的不同阶段以及不同业务的不同阶段，需要更灵活的组织架构设置。

在这个组织架构上，如何判断一号位的人合不合适？互联网公司都会不断做新产品，到底是用运营做BU（业务单元）的一号位，还是用产品、技术人员做BU（业务单元）的一号位？这永远是一个难题，因为在创业公司人才不冗余的情况下，非常难有一个完美的人出现。

通常我们会先定阵，到底这个架构看重的是技术力、产品力还是运营力。一旦定了阵，在人的选择上就不会那么纠结。也许有一个人很强，但如果他的能力长板与这个“阵”不匹配，也带不好队伍。

在外部不确定性越来越强的情况下，我倾向于未来的组织阵型会更像球队。球场上每个人都非常清楚他们的目标是一起赢，他们可能会定一个大概的阵型，比如443。

虽然有主教练，但当这支球队上了场，大家会寻找自己的位置。大家随时都有可能为了这场球赛要赢的目的，进行各种调整，后卫也可以进球。

我相信未来的组织一定是越来越灵活的球队型。尤其是我自己实践下来发现，在新业务开始的时候，用球队型的打法是非常快速有效的。

在球队里怎么定前锋、后卫和中场呢？扬长扬短。创业者如果不靠扬长肯定活不到今天，但扬短是什么意思？告诉你的同事你的短处是什么，让短板被真正看见，才能让你的同事随时随地为你补位。

比如告诉他们，我是一个执行能力没那么强的人，所以执行这件事情，你们一定要帮我做好，我可以看到非常明确的团队变化是他们会开始主动为我补位了。

未来的团队应该是积木，每个人都要把自己真实的样子告诉对方，都敢于把自己的背交给对方。试想，如果他们更早地知道我的短处，是不是可以更好地帮我补位？如果我对他们扬短能够更早一点，也许公司早期管理上犯的错可能都不会出现。

组织的目的是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。现在的市场环境变化非常快，需要大家扬长扬短的群体智慧，才能一起完成更复杂、更艰巨的事业。

识人用人是从型和阵开始的，最终还是回到人。这是我创业以来最深的感悟：领导者的使命是要带领一群人，去到他们去不了的地方。