胡泳

报纸行业已成为当今面临数字颠覆的顶级行业之一。十几年以前，一个没有报纸的世界是不可想象的。然而到了今天，很明显，至少在目前的形势下，报纸将难以生存。

在21世纪头十年，全世界最大的报纸之一《纽约时报》发现自己的前景黯淡，公司亏损得非常快。在2009～2010年，报纸广告，损失了30%的收入。分类广告业务骤降：招聘广告下降了60%，房地产下降了47.6%，汽车行业降低了43.2%。即使是网络广告，第二季度也下降了14.3%。数字收益占到公司总收入的13.4%，比一年之前的12.3%仅仅提高了一点。2010年，《纽约时报》的整个新媒体部门只获得了2.12亿美元的数字广告。这个数字虽然已算可观，但它距离填平编辑部一年两个亿的业务成本仅仅是刚刚够而已，还没有算上管理费用。平均下来，对于它的网站的3 000万独特访问者来说，每个访问者不过只创造了4.66美元的价值。

订阅优先

《纽约时报》看到了不祥之兆，任命乔纳森·兰德曼为副总编，授权他围绕互联网重新改造报纸。兰德曼说：“我们对高质量的主张是我们的核心所在。”按照兰德曼的观点，数字化转型的挑战就是创造一种环境，让恰当的人提供高质量的稿件。“维基百科（Wikipedia）做了一件不可思议的工作，用一种合作的方式维持流程标准，对我而言，维基百科的伟大成就并不是它让很多人参与进来。这实际上相对比较简单。我认为它的成就是能够实施一套清晰得到公认的标准并能够让社会成员执行这些标准。”

为此，《纽约时报》奉行的战略是：强调自己并不走流量路线，而是坚持“订阅优先”（subscription-first）。“我们对订户的关注使我们迥异于其他媒体组织。我们并不试图最大化点击率并以此出售低利润的广告。我们不在意赢取浏览量的竞赛。我们认为，更合理的商业策略是提供强大的新闻，让全球数百万人愿意为此付费。当然，这一策略也与我们的长期价值观保持了一致。”

《纽约时报》当然懂得，报纸的核心困境在于印刷广告和传统形式的数字展示型广告市场的疲软。但它坚信，通过以订户为本，自己能够保持比许多其他出版物更强大的广告业务。广告商看中的是订户的参与度：他们在报纸上逗留，并且持续阅读。所以，转型的要义是，保持新闻优势并持续创新——这不仅仅是深度调查性报道和来自世界各地的一手资讯，还包括交互式图表、虚拟现实展示以及艾美奖获奖视频，这样才能吸引到广告客户想要接触的受众。

做读者可以使用的新闻

《纽约时报》深刻地意识到，为了留住当前的读者并吸引新的读者，要敢于挑战旧日的以印刷为中心的根深蒂固的习惯。《纽约时报》有着骄傲的传统，编辑记者的工作常常反映了几十年来建立的惯例，例如：每天与读者交谈一次，刻意保持同他们的疏离，并相信最有效的工具是书面文字。然而，读者所要的东西大为不同了，为此，必须更经常地将报纸价值观应用于现在可以使用的新形式的新闻业。

一个很明显的读者需求是，他们希望新闻报道更加直观。尽管《纽约时报》有着出色的报道，但仍然不能够做到使用数字叙事工具来实现更丰富、更具吸引力的新闻。太多的日常报道仍然是一连串的文本。所以，需要让摄影师、摄像师和图形编辑更多卷入流程，扮演新闻报道的主要的而非次要的角色。2013年普利策奖获奖作品《雪崩：特纳尔溪事故》（Snow Fall：The Avalanche at Tunnel Creek）就是一个例子，该作品报道了16名滑雪爱好者遭遇雪崩的经过，在报道技术上颠覆了传统报纸的新闻呈现方式，把文字、音频、视频、动漫、数字化模型（DEM）、卫星模型联动等加以集成，发表在《纽约时报》的网站上。

隨着进入未知水域，《纽约时报》已经变成了一台实验机器。它经常引进新技术来生产更多的产品并吸引读者，始终坚持把报纸编辑正直的高标准作为自己的核心价值观。20年前它每天都出版专栏评论版面，但今天《纽约时报》已经创新出了诸如“头脑论坛”（Talking Heads）这样的东西，让不在《纽约时报》工作的精英人士讨论重大现实问题，同时用网络摄像机录制整个谈话过程。

随着进入未知水域，《纽约时报》已经变成了一台实验机器。它经常引进新技术来生产更多的产品并吸引读者，始终坚持把报纸编辑正直的高标准作为自己的核心价值观。

实际上，《纽约时报》不仅把自己看作内容创造者，也看作一个社区的建立者。发现读者渴望获得《纽约时报》的生活建议，它就把自己变成了一份无所不包的指南，从影视到时尚再到烹调。Cooking App构成该报作为一个数字创作者不断增强的能力的典型例证；用户只需支付少量费用，就可以获得19 000种食谱的访问、易于遵循的烹饪指南以及数量不断增长的技术视频。

内部研发小组NYT Beta是大多数《纽约时报》数字计划的枢纽。除了烹饪和填字游戏这两个王牌应用以外，该小组还开发了房屋信息、影视推荐应用等。2016年10月，《纽约时报》以3 000万美元的价格收购了产品测评和推荐网站“钢丝钳”（The Wirecutter）及“甜心之家”（The Sweethome），通过联盟营销的模式盈利（向读者推荐产品，若有读者点击购买便可从销售方获取佣金）。从电子产品起家，“钢丝钳”还开发了细分垂直领域的产品测评，如餐饮、家居、金融、旅游、办公等，进一步向生活方式领域扩张。

向个性化驱动的个人服务的转变呼应了《纽约时报》历史上的前一章，即在20世纪70年代，该报推出了一系列旨在吸引广告客户的板块，例如Weekend （周末）， Home（家居）和 Living（生活）。今天，《纽约时报》重新强调“读者可以使用的新闻”，相信读者阅读该报不仅仅是为了新闻和娱乐，也希望报纸能够帮助他们在日常生活中作出决定。

《纽约时报》CEO马克·汤姆逊（Mark Thompson）在一则长篇备忘录中写道：“报纸始终发挥着重要的服务作用：帮助读者决定看什么节目，读什么书和买什么公寓——我们相信我们可以在移动设备上增加更多的价值。”它现在的做法是，尝试摘取《纽约时报》新闻报道的一部分，将其转变为解决特定读者问题的数字体验，让读者付费获取。在传统媒体和数字优先媒体都在挣扎的情况下，这些努力部分地增加了《纽约时报》的收入。

永不止步的创新实验

《纽约时报》的订阅优先策略受到Netflix、Spotify和HBO 的启发：大量投资于核心产品（对于《纽约时报》而言，这种产品是新闻业），同时不断增加新的在线服务和功能，从而使报纸订阅对于现有订户的生活来说变得必不可少，也对未来的订户更具吸引力。该报主管产品与技术的执行副总裁金赛·威尔逊（Kinsey Wilson）表示，“创造价值的唯一方法是将各种服务捆绑在一起”。NYT Beta小组正是为此而生。他们的任务是开发整套新的编辑产品（无论是应用程序、博客还是垂直服务），就仿佛HBO和Netflix的昂贵的自制节目，能使现有订户回头和新订户被吸引进来。

各种实验有成功就有失败。2011年4月，《纽约时报》在iPad上线个性化新闻聚合服务News.me，被视为默多克iPad报纸The Daily的竞争对手。通过这种服务，人们可以获得他们在Twitter上所关注的人正在分享和阅读的文章。这是一种不同的社会性新闻（social news）体验。该服务的过滤机制建立在新闻的分享和点击次数上，其来源不仅有Twitter，还有短网址服务Bit.ly，该网站每个月缩短数以十亿计的用户分享链接。短网址服务做的是，为了给Twitter的140个字节省空间，需要把人们分享的长长的网址压缩为更可控制的链接。因为Twitter现在崛起为一个社会性新闻平台，Bit.ly积累的数据——2010年9月的统计是300亿个链接——已经成为货真价实的金矿，因为可以由它来判断网上流行的新闻、话题和链接是什么。值得注意的是，Bit.ly还在实验一个叫做Bitly.TV的新服务，它聚合了人们使用它的服务所分享的YouTube视频。这样，它可以把全世界分享最多的视频做一个依序排列，做出这样的排列以后，它自己就可以成为一个电视台，而这个电视台的筛选标准不是来自电视台的编辑，而是来自普通网民。哪些视频大家都喜欢看，就会排在电视台节目比较靠前的位置。

Bit.ly会将自身累积的庞大数据转化为某种新闻服务，甚至是一个单独的iPad应用。它和《纽约时报》一起成立了合资公司，共同开发出News.me服务。简单地说，对这项服务，你可以用Twitter账号登录，收看你在Twitter上所关注的人正在看的新闻与视频。你所见的将不只是简单的链接，所有新闻和视频内容都可以在News.me上展开和收起。你不仅可以看到自己的Twitter新闻流，还可以看到你关注的所有用户的新聞流。当然，这些用户都是你所熟悉的，但你使用News.me服务，看到的不是他们发了什么推，而是他们所关注的用户为他们推荐的新闻。

News.me的想法不是市场上唯一的。2010年7月，自称社会性杂志（social magazine）的Flipboard应用问世，设计极为优雅，就像iPad上的精美杂志。它的新闻源不仅仅是Twitter，还包括Facebook、Flickr、Google Reader以及其他流行网站的 RSS 摘要。开始它只是拿来别人的内容并让其变得“更漂亮”，但随着它收购语义技术创业公司Ellerdale，意味着Flipboard会通过算法了解你的兴趣，向你依次显示对你来说重要的信息，使你能够成功地从噪音中分辨出信号。

2012年10月，News.me宣布下架，据称是因为Twitter作为平台推出类似的竞品，导致其在API使用上受阻。然而，《纽约时报》并没有因为失败的尝试而气馁。就像公司研发副总裁迈克尔·齐姆巴里（Michael Zimbalist）所说的：“我们试图预见社会分享和实时互联网结合在一起，会如何影响新闻的消费体验。我们决定开发一个原型，来看世界在往哪一个方向前进。”

《纽约时报》的新舞步不仅仅体现在它的网站设计，它的优美的客户端，以及它的移动应用上。它还大胆探索，进行各种跨平台尝试。例如，2015年与谷歌合作，向110万周日印刷版订户分发VR纸板耳机，创建了NYT VR应用程序，迄今被下载超过100万次，并产生了十几个（并且还在不断增加）涉及不同主题的原创VR作品。

2017年，《纽约时报》开始其首个播客The Daily，到2019年6月，下载量已达4 800万次，在全美播客中排名第一。当人们对这种形式的新闻胃口大增时，《纽约时报》意识到，自己有一个独特资源尚未得到充分开发：在新闻编辑室的1 600名记者编辑中充满了专家。在播客上，他们听起来专业，令人信赖，且亲切。2019年，时长半小时的系列纪录节目《周末》（The Weekly）上线，意在与《前线》（Frontline）和《60分钟》（60 Minutes）争锋。每一集都追随1 600名记者编辑的调查足迹，为观众提供对新闻报道过程的深入了解。节目在FX收费频道上首映，并于第二天在流媒体平台Hulu上独家播放。同时，《纽约时报》还基于自己的流行专栏为Netflix和Amazon开发视频节目，通过在不同的平台上直播，争取更广泛的受众。

为Netflix开发的非虚构系列《诊断》（Diagnosis），系根据《纽约时报杂志》（New York Times Magazine）的同名热门医学专栏制作而成。丽莎·桑德斯（Lisa Sanders）医生在她的专栏中讲述了患有神秘的、莫名其妙的疾病的人们进行诊断的故事。根据桑德斯提供的医学数据和患者病史，读者有机会研究症状并与患者和医生分享他们的想法和解决方案，以帮助后者找到诊断依据。成千上万的读者做出了回应，由桑德斯审核并筛选，将最佳回应呈现给患者和医疗团队。这种纪录片叙事与全球众包相结合的方式，本身也为Netflix拓展了新天地。

在经历了数年的数字实验之后，《纽约时报》变成了一块磁石，吸引到优秀Web开发人员、多媒体制作人员和产品专家。出版人A.G.苏茨伯格（A.G.Sulzberger）甚至夸口说：“与任何其他新闻机构相比，我们雇用的能写代码的记者人数更多。”印刷媒体绝无可能进行如此多的探索。现在，《纽约时报》就像一家制造工厂一样，不断尝试新事物。而这样做的唯一目的，是与各类完全不同的读者群培育关系并建立信任，“以他们希望与之相遇的方式，到他们所在的地方去和他们会面”。

《纽约时报》估计，85%的在线读者永远不会阅读超过20篇文章的限制。所以，20篇这个数字显然是经过深思熟虑的，既保证从最忠诚的用户那里收到钱，又不至于赶走偶然来访的读者，他们构成了网站的绝 大部分流量。

未来方向：为有价值的内容收费

往哪一个方向前进，这是百年老报《纽约时报》在数字化转型过程中亟待解决的问题。比如，《纽约时报》的网站到底要不要收费？2011年3月18日，《纽约时报》做出一个惊人之举，推出“数字订阅”方案。这家报业老店逆网络“免费”大潮而动，开始一次酝酿已久的冒险：自3月28日始，凡每月在《纽约时报》网站阅读文章超过20篇的，均须付费订阅（20篇以下免费）。收费标准是，网站加手机版15美元/四周（全年195美元）；网站加平板电脑版20美元/四周（全年260美元）；全通路订阅35美元/四周（全年455美元）。比较一下，默多克的iPad报纸《时报》（The Daily） 每天120版，全年40美元。

还没有一家大型的美国新闻机构在允许用户无限制阅读之后，开始把自己的内容放在付费墙内。所以，所有的出版商都在密切关注《纽约时报》的动向，看它能不能把在线新闻变成有利润的生意。《纽约时报》主席小阿瑟·苏兹贝格（Arthur Ochs Sulzberger Jr.）相信，为有价值的内容收费是未来的方向。但他同时也承认，这样做是不无风险的，挑战在于，怎样既不吓跑读者，又能为好的内容定价。

为了减少读者的流失，用户也可通过搜索、Facebook和Twitter这样的社交网链接阅读，只要每月访问的次数未达数量便可以无碍访问。这些链接带来的流量有时占网站一半的访问量。但是，方案还有一个专门的规定：通过谷歌搜索引擎登录《纽约时报》网站的读者，每天只可免费阅读5篇文章。

多年以来，报纸一直在网上免费提供内容，希望网络广告能够覆盖成本。然而，虽然网络广告一直在增长，它增长的速度却不足以抵偿传统印刷广告衰退的部分。许多出版商因此希望能从网络用户身上收取订阅费，就像纸版一样。然而，网民已经多年习惯在网上免费获取内容，而这个习惯，恰恰是当初被传统媒体培养出来的。

《纽约时报》的做法，显示了一些报纸思路的转变：成功的在线商业模式取决于少部分高度忠诚的读者，而不是大量的点击率。如果有足够的读者抵制《纽约时报》的收费努力，那么时报可能失去美国访问者最多的报纸网站的地位，而这样的地位是广告商非常看重的。然而，因流量减少而导致的广告收入的减少，可能被广告商愿意付出的更高溢价所抵偿，原因是剩下的读者对品牌有更高的忠诚度。《纽约时报》估计它85%的在线读者永远不会超过阅读20篇文章的限制。所以，20篇这个数字显然是经过深思熟虑的，既保证从最忠诚的用户那里收到钱，又不至于赶走偶然来访的读者，他们构成了网站的绝大部分流量。

精明的《纽约时报》通过20篇文章的限制培养了用户的付费习惯，由于它的付费墙覆盖报纸全部内容，而这些内容对很多受众来说是必读的，所以愿意订阅的人越来越多，一年以后，每月免费文章的数量由20篇减到10篇；到2017年年底，更进一步减到5篇。但在同时，2018年总订阅用户升至430万，线上用户为340万，数量是6年前的5倍，2017年线上收益达7.09亿美元。网上订阅打破地域疆界，来自外国的订户增长迅速。

在新的時代，《纽约时报》千方百计企图改造自己。2010年，《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）在北京接受笔者的采访，我问他：“你在报纸工作多年，你认为美国报业有没有前途？弗里德曼给我的回答让我颇为吃惊。”他说：“我完全不知道美国报业有没有前途，我唯一知道的是《纽约时报》一定有前途。”由此可见，《纽约时报》对自己的未来是有自信的，但是这份自信，有多少是实在的，又有多少是虚幻的？由于营业利润同比下降，并且人们一直担心它如何覆盖其成本密集的报道能力（《纽约时报》的记者遍布150多个国家/地区，占地球上所有国家/地区的近80%），因此《纽约时报》的数字化转型远没有完成，但它成功地建立自己的数字化基础，从而有可能在未来继续创新。

《纽约时报》胸怀一个雄心壮志：它想证明可行的数字化新闻模式是存在的，可以提供世界所需的具有原创性的、耗时费力然而可信可靠的新闻。纸媒的优势（无论其最后载体是否还是“纸”）依旧在于深耕优质新闻内容，而不是片面追求网上点击率，而人们仍需要媒体来理解世界，也愿意为优质内容付费。我们肯定《纽约时报》的努力，无论它成与败，都必将会给传统媒体提供一些非常有益的教训。