韩靖婷

（北京鼎实医药科技有限公司，北京 100085）

一、金融企业全面预算管理的意义

全面预算是现代企业内部控制的一种主要方法，在企业内部控制管理中日益发挥核心作用。是为数不多的几个能将企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是企业在战略目标的指导下，对未来的经济活动和财务结果进行全面的预测和统筹，将实际完成情况与预算目标对比分析从而发现问题的管理行为。通过对各个流程和环节进行分析和调整，最大程度的帮助企业实现战略目标。

（一）全面预算是实现企业战略目标的重要保障

随着金融行业的发展，金融企业越来越活跃，其变化多端的业态和迅猛发展的趋势使得行业的风险系数大大提高，金融环境的变化导致金融企业的管理方式和战略向着更加成熟稳健的方向发展。高风险的特性要求全面预算控制也需要随之延伸到风险和投资领域，成为规避风险的有力保障，因此建立适合企业发展的全面预算体系对于金融企业发展有着战略上的重要意义。

（二）全面预算是提高企业经营管理水平、改进业务和管理环节的重要依据

全面预算管理通过分析预算目标与实际结果差异发现企业经营在那个环节出现管理漏洞，并据此加以改进，从而提高企业整理管理水平。例如企业销售收入虽然达到-+预计目标但是实际销售利润率下降，那么通过此预算和实际数据对比可以发现是什么因素导致企业利润下降，是成本上升导致的，还是管理费用上升导致的，或者是由于销售单价上升但是销售量下降造成的。根据不同的原因找到相应环节出现的问题，在下一个会计期间内及时改进，从而保证企业战略目标的完成。

（三）全面预算是发挥绩效考核机制、明确岗位责任的重要保障

绩效考核是全面预算管理的重要组成部分，其合理性、公平性都可以直接影响到企业运作的效果。全面预算主要包括预算编制、执行、控制和调整以及预算考评四大主要方面，预算考核是整个预算管理循环的总结，以预算目标为考核标准，通过绩效挂钩可以最大程度地发挥激励与约束机制，清晰定位岗位之间的界限，本次预算循环的完成效果是评价各级层员工和高管的工作成果和管理水平的依据，是作为人事奖惩政策和激励措施的标准。

二、现阶段金融企业中全面预算管理现状及问题

（一）全面预算实施基础薄弱，缺乏全局观

对比西方发达国家，我国金融业起步较晚，水平较低，财务管理理念陈旧，预算基础薄弱，达不到实施全面预算的水平。即使有些企业已经开始改进推行全面预算，但是由于在各个环节中沟通不畅，导致预算内容不符合企业要求，没有达到全方位、全过程、全员参与的要求。往往是财务部门汇总审核业务部门的申报，管理层审批后最终执行，战略规划部门没有真正参与到编制的流程中，没有将战略目标融入到预算体系中，全面预算缺乏全局观，不能帮助企业实现战略目标。

（二）全面预算编制不科学，战略制定与企业实际脱节或者编制过于松弛

金融企业中全面预算存在的另外一个问题就是编制过程中指标定制不合理。一味地追求市场急于求成，企业战略制定存在偏差导致全面预算也与企业实际脱节。这种现象直接导致全面预算无法有效的落实。企业自身的认知不够明确，脱离市场和自身实际情况制定的企业战略和全面预算致使预定目标成为无法完成的任务。

另一方面，有的业务部门为了给自己流出更多的空间，在编制预算时尽可能地多申请资金预算，在企业审核监管不严的情况下造成资源浪费，预算松弛增加企业成本，不利于长远发展。

（三）集团全面预算的制度缺乏差异化管理

金融企业的发展是全球化的，地域的差异造成预算管理不能够采用统一标准的做法，在现实中，企业为了简化管理在制定战略目标时就没有考虑不同区域的差异，因此在编制预算时也没有将差异化的地区进行分解，导致某些分子公司的实际情况与目标偏离，而预算管理中又没有体现出来，为今后的发展埋下隐患。

（四）部门之间缺乏有效沟通和合作协调

财务部门作为预算编制的主导部门，在预算中发挥着重要作用。但是由于财务部门的业务属性使得财务部门与业务部门存在着严重的信息不对称风险。因此财务部门在编制起草预算过程中经常忽视了业务部门的实际需求，或者相关部门只是按照财务部的报表要求填写预算，被动的完成预算填报工作。

（五）集团企业的全面预算体系还不健全

许多企业还处于手工编制预算的过程中，编制周期长、范围广、困难大；预算的下达、审批、上报周期长；预算的控制作用无法真正及时有效的实现，形同虚设；无法及时地进行预算分析，和预算调整。

（六）缺乏风险管理意识

金融企业是高风险高净值的行业，作为经营风险的企业必须将风险进行综合考虑，但是大部分的金融企业中在全面预算里完全没有体现出风险因素将会为企业带来的影响，因此无法准确地衡量一旦发生风险企业将面临的损失和承受冲击的范围。随着金融产品的丰富和互联网金融的迅猛发展，企业的全面预算系统越来越受到各种金融风险的冲击。

（七）配套的追踪监督系统和绩效考核机制不健全

全面预算是企业P计划、D执行、C检查、A处理的一个循环管理流程，追踪过程是发现全面预算执行环节出现问题的主要方法，缺乏有效的追踪监督系统就会将企业经营中的风险忽视掉，不能清晰及时的发现执行环节中出现的各种问题并加以及时解决。绩效考核是对各层级管理者和员工完成经营业绩指标的判断过程，当前的金融企业，自身业务模式在不断地变化以适应金融监管机制和市场需求，现有的业绩考核系统不能很好地配合全面预算完成最终的业绩评价，并对其结果进行处理。不合理的绩效考核使员工失去工作目标，业绩完成的好与坏不能在绩效考核和最终的奖罚机制中充分体现，造成员工和管理层缺乏主观能动性，不利于全面预算的完成限制了企业的发展。主要问题包括，考核标准不清晰、考核方式单一、考核结果不科学、考核认识不到，夸大业绩完成情况、反馈不当或反馈不及时等。

三、加强金融企业全面预算管理的对策

（一）完善管理基础，将战略规划理念引入到全面预算中

金融企业应结合自身的企业特点，在全面预算管理中夯实管理，为集团的战略部署奠定良好的工作基础。企业应明确全面预算中“全面”的理念，在预算的准备工作中将各个部门和人员有机地结合在一起，建立部门之间的桥梁，把各自为政的工作模式串联成线，形成一个管理网络。按照集团未来的战略规划将经营目标层层分解，各个预算中心和职能部门按照下发的年度计划根据自身特点分解成若干个目标编制年度预算。

（二）增强编制的科学性

针对预算缺乏合理性，预算过度或松弛的现象，主要的解决策略包括：第一，预算编制在实际编制中应引进先进的系统，让企业从复杂、滞后的手工编制中解脱出来，通过搭建有效的信息系统增强企业内部数据信息传递的及时性、有效性。第二，要有相应的约束机制，金融企业应增强投入产出比的概念，科学计算不同业务部门的投入产出比是控制各部门申报预算的主要手段之一。第三，在编制全面预算时对于节约的观念要合理化，不能一味地追求节约成本费用，要在保证战略目标实现的基础上最大化地节约成本。过度的强调节约会由于资金投入不足影响预期收益，约束企业的长远发展，不利于战略目标的实现，“开源”和“节流”要综合考虑。

（三）全面预算在集团性企业中要考虑地区差异

由于金融企业是趋于全球化的行业，跨区域经营是金融企业的发展趋势，不同的区域环境不同，分子公司间经营的差异较大。因此，在制定全面预算时，要充分分析不同地区的市场和环境差异，由各个地区的预算主体根据实际情况提交预算指标，集团根据下达的预算考核指标实行差异化考核。另外，考核手段也应根据不同区域的特点进行调整，不能单一的以一项指标或统一指标考核不同地区的预算执行情况。

（四）强化各部门的沟通机制，搭建有效的沟通网络

全面预算和资金管理都需要各个部门的通力合作，全面预算尤其强调了“全过程”和“全员参与”的概念。“全过程”体现在各项经营活动的“事前、事中、事后”都要纳入预算中，“全员参与”在预算的流程中从编制、审核、审批、执行、控制、考核、绩效评价、到最后的奖惩活动中渗透到各个部门、各个环节和每一个员工的日常活动。因此各个部门的沟通顺畅是保证各个预算中心顺利经营的前提。企业应在信息技术的支持下搭建合理的部门沟通机制，例如企业OA系统的建立、ERP系统的全面构建都是现代企业管理的先进手段。通过这些手段可以有效地相互监督、提高部门间协调性、保证整体步调一致，有利于全面预算的执行。

（五）建立健全全面预算管理机制

全面预算是当前企业管理的主要手段之一，是以企业战略为宗旨将任务分解到每一个环节，并结合考核为一体的管理过程。因此没有有效的组织机构和制度是难以执行的。在金融企业中，具体的解决办法包括：第一，建立全面预算管理体制，实行统一规划，责任中心分级管理的预算管理体制。第二，建立全面预算组织体系，例如：预算决策机构、组织机构、执行机构、监督机构和预算考核机构。第三，根据企业特点设立企业预算编制流程和审批流程。第四，建立健全考核评价系统和绩效考核管理制度。

（六）建立风险预算管理系统

金融企业是高风险高收益的行业，这种业务特点就要求企业必须考虑风险然后计算收益。在金融企业实际操作中，风险预算管理系统主要包括两个方面：1.将全面预算的各个环节作为风险管理流程，细分事前控制、事中控制、和事后控制，分析在各个环节可能出现的问题，以风险作为全面预算管理系统中的明确导向，即在编制、执行、和考评中强调风险意识，将风险管理理念融入到全面预算中。2.将各种可能发生的风险概率进行测算。即将风险因素作为预算项目决策主要权数来对待，针对不同的风险承受能力对预算结果进行分析，通过这种方法企业可以清楚地认识到自身可承受的最大风险，从而对资金决策、项目管理等全过程进行风险因素管理，实施求是的对待风险控制，完成全面预算指标。

（七）完善配套的监督系统和绩效考核系统

首先，企业的监督系统要贯彻整个经营的业务流程，不仅对一般员工的监督控制，也要对高层管理者进行管控。将监督系统纳入到企业内部控制的过程中，主要改善方法包括：完善监事会制度，监事会要独立于企业经营系统；加强内部审计，完善内审机构设置，真正发挥内审的作用；建立奖惩机制，对发现的问题可以客观及时的进行处理。

另外，在建立绩效考核系统方面主要措施包括，第一，明确绩效考核的原则，以公开性原则、客观性原则、差别性原则为主；第二，提高绩效考核意识，让员工和管理者都要认识到考核的目的在于促进企业发展，而不是惩罚员工，总结出现的问题进行改善，用发展创新的眼光进行工作；第三，进一步规范考核体系，根据差异化原则采用多种方式进行考核，克服原有考核指标过于单一化、机械化的不足，增加考核的公平性，促进员工的主观能动性。第四，建立及时有效的考核反馈系统，对反馈流程进行制度化标准化管理。

四、总结

综上所述，当前金融企业中全面预算存在着诸多问题，全面预算是企业管理的核心，只有全面预算有效的、真正地融入到企业的各个环节，才能真正提高企业的管理水平，促进企业的进一步发展。