郑小琴

（杰地设计集团有限公司，浙江 杭州 310000）

一、引言

建筑设计企业管理中，成本管理是十分关键，不可忽视的，与其他行业一样，建筑设计企业的成本管理也是财务工作的核心，成本管理科学与否、合理有效与否，必然影响着建筑设计企业的经营效益。建筑设计企业成本管理的复杂性有其特点，主要特点为：同一个时间段会有多个设计项目同时开展、建筑设计企业中人力成本占项目成本的比重很大等。针对建筑设计企业的这些行业特点，企业将考虑问题的出发点着眼在经营管理实际需要上，在建筑设计工作的各阶段都将企业成本管理贯穿进去，使得成本核算及管理涵盖到各个生产周期与阶段，如：项目招标、项目设计、技术质量控制、方案设计、扩初设计、施工图设计等。使成本管理不仅仅机械地核算已发生的成本金额，而是在建筑设计工作的过程中，按照生产周期的不同阶段特点，将成本核算管理做得更有针对性、更加科学、更能体现出“人”的因素，能将设计师团队甚至个人在整个设计业务中的作用体现出来。因此建筑设计企业成本管理对建筑设计企业的成本控制、品质保证、盈利水平都起着非常重要的作用。

二、当前建筑设计企业项目成本管理存在的问题

（一）传统的成本核算方法已无法适应新形势下的企业战略目标

传统的成本核算方法，是指产值管理办法，是将项目产值作为成本分配的基本依据，这就没有考虑不同建筑设计种类，同种设计的不同阶段，这中间工作量和复杂程度都还是存在很大差距的。因此，在实际管理操作中，传统的产值管理办法存在弊端，体现不出设计师的个人优势，如独特的思考角度、不同的审美意识、不同的技能水平；也体现不了不同项目所需的不同技术要求、不同项目的难易程度；在项目完工后，完工产品质量好坏等的差别也无法体现。在人的因素起很重要作用的建筑设计企业中，传统的产值管理办法无法起到提高设计人员工作积极性的作用，这样就十分不利于提高设计作品的品质、设计师的创新能力、企业品牌的认可度、企业经营效益等。

（二）后期服务项目及修改项目的成本核算不严谨规范，导致设计人员缺乏工作积极性

由于一些特殊原因，如甲方有临时修改需求等，有些项目需要再修改，或者有些项目会有一些后期服务工作需要处理，但是由于这些项目的设计工作在项目正式开始时已经分配完毕，这些后续的零星工作就会出现无人承接的现象。原设计团队即使安排人员承接修改工作量，由于成本核算并未规范科学，导致设计人员缺乏工作积极性，甚至在做这项工作的时候还安排了正在开展的新项目工作，而重心是让其放在新项目上，这就很可能结果是多做了修改工作，却取得的是一份工作报酬。

（三）按工日计算项目的成本仍然存在着一些问题

按照统一的工日标准对一项设计工程项目进行分解，似乎看起来是公平的，但是，这样是一刀切的标准工日，完全用这样的工日标准进行项目成本的核算，显然是没有考虑到项目具体情况的，比如项目的类别不同、项目的规模不同、甲方的需求不同等方面的差异情况。如果单纯地只按工日进行策划，也还是会导致设计师考核存在不公平现象，体现不出设计师个人的技术水平，影响了设计负责人的考核结果。

（四）项目成本费用归集到项目还存在问题

对于建筑设计企业，工程项目的真实成本反映是十分必要的，但目前，除了直接费用，如分包支出、技术咨询费、模型费、晒图费，能直接归集到项目中去以外，其他的费用，如差旅费、业务招待费、甚至是设计师薪酬，都还没做到准确归集到各个项目中去，这是一个较为烦琐复杂的问题，需要通过合理方法尽量地对象化，这样才能真正看出一个项目真实的成本，这可能是目前普遍存在的问题。

三、建筑设计企业成本管理的改善方法及对策

（一）用标准工日成本法代替传统的产值管理方法

1、标准工日成本的计算，是按一个设计师岗位平均的产值除以“标准人”工日后计算得出。“标准人”的概念，在这里定义为一般设计师工作人员，“标准人”工日，则定义为设计师工作人员一年的标准工作日238天作为一个设计师的标准工作日。在一项设计合同签订以后，按照合同额与标准工日计算项目工日，进而可核算出该项目的预估总成本，然后在此基础上进行对工作任务进行分解，将分解后的工作，合理分配后下达到各个设计师，待设计工作完成、设计图纸上报归档后，按完成的工日对设计师的工作量进行考核，并以标准工日来计算薪酬，由此便可核算出该项目的人工成本。

2、人工成本以外的项目成本，如模型费、差旅费等，可参照历史数据，按照这些历史数据，在结合实际情况，科学合理地将这部分成本的比例预测出来，有了这些数据，在项目起初策划时，就可以基本预算出项目成本，设计负责人参照预算出来的项目成本，在设计任务开展的过程中便可进行成本控制，定期对预算的执行情况进行考核。

3、将管理会计与成本会计相结合，贯穿于项目管理之中，公司定制开发项目管理系统。主要包括：工时统计系统、收入统计确认系统，项目成本归集系统、项目核算系统。

利用这些系统的精准数据库，财务人员再将这些数据进行集中与加工整理，并结合企业的实际情况，还可以通过其他辅助核算手段，如部门、客户等，将各项收入、成本费用结合项目实际开展情况，有依据地直接计入或分摊计入各项项目，这样便能较为准确而如实地计算出各项目的收入支出，这样核算出来的项目成本数据与项目起初的预算成本进行比较，对比分析项目预算执行情况以及项目的最终的盈亏情况。

（二）将工日标准化运用于后期服务项目及修改项目，从而提高设计人员的工作积极性

在项目策划初期，项目部负责人就需考虑到项目的周期性、复杂性等因素，合理预估的修改工日和后期服务工日，设置一个虚拟的标准工日，这就能基本消除设计人员对于该部分工作的排斥心理，相对公平、公正、公开，从而调动设计人员的工作积极性。

（三）结合项目实际情况对项目工日进行调整，合理调配人员配置

对项目按工日对进行策划时，将各种因素综合考虑，如项目类别、项目规模、项目复杂程度、甲方需求等。项目负责人根据不同的项目类别，设定不同的系数，如住宅类、酒店类、公建类、综合体类等，针对不同的项目类别，使用不同的系数，以区分不同的技术难度，从而设置不同项目大类的标准工日，这样便可以基本消除因项目类别的不同而导致的原标准工日成本与实际成本出现较大差距的问题，通过这样得到的考核结果也会是与实际情况相符合，对设计师的考核也能起到积极的作用。

项目按工日计算，可以根据项目管理系统中显示的人员闲忙程度，对设计人员的工作进行合理的配置。在实际的工作过程中，项目负责人根据项目需要和设计师个人能力情况，灵活有效地进行人员配置。因为是按工日计算，设计人员通过系统，直观地看到自己所完成的工日，也能很直接的计算出自己的工资薪酬，对于自己的劳动付出情况，心里是非常明朗的。这样的操作比较能有效调动设计人员工作热情，对公司来说节省了项目人力成本，提升人员利用效率，激活生产潜能。

（四）使用完工百分比法结转收入成本

按项目完工百分比来确认项目的收入和成本，这是相对比较科学的。项目人工及其他费用成本尽可能地对象化到具体项目中去，在成本费用发生时，就将实际发生的金额准确归集到对应的设计项目中去，月末时，首先计算项目已完成工时占项目预计完成总工时的比例，再将归集到该项目的成本费用按此完工比例，将已完成部分进行结转。

按企业会计准则规定，若时按完工百分比法确认收入成本的，建议参照合同约定条款中的约定的时点确认收入，同时也要对应项目的实际进展情况，将一些能证明项目进度的外部证据予以收集，以此作为结转收入成本的辅助依据，避免因纳税时间上的差异而带来企业所得税方面的税务风险。

另外，要特别关注项目“存货”余额，看其金额是否合理，即“存货”余额与预收账款金额之比是否合理。设计项目若按照完工百分比法确认收入成本的，剩下的已发生成本，但尚未结转至“主营业务成本”部分的余额（报表反映在“存货”项目），这部分余额占预收账款的比例，在年度报表审计过程中，是审计人员较为关注，容易产生质疑的。预收账款余额主要包括有项目定金、预收账款。预收款都是按照项目进度收取的，因此理论上，按完工百分比法结转项目成本的话，如果项目盈利，那么是不存在存货余额。所以从一个公司整体来看，存货余额应当小于除去项目定金以外的预收账款部分。

四、结束语

建筑设计企业应着眼于建立先进有效的项目核算模式以及高效的财务信息共享系统，为项目精细化管理提供充足有效的数据支持，不断提高项目管理水平，这对建筑设计企业十分关键的。由于建筑设计企业成本的特点是人的因素十分明显，要提高企业盈利能力、风险抵御能力时，要将成本管理体现出人的因素，建筑设计公司成本管理中的关键点在于调动起设计师的工作热情和激发出工作能力。建筑产品的设计水平可以说决定了整个精益价值链的成本管理水平。这有助于实现项目最佳经济效益，还能促进建筑设计企业可持续发展，提升企业的品牌知名度和市场影响力。

建筑设计企业采用项目工日进行成本核算，通过其他一些措施规避按工日管理的一些弊端，是比较科学、公平、适合实际情况的一种成本管理方法。建筑设计企业可根据已做过项目的历史数据，主要关注人工成本数据，再结合建筑设计企业其他的成本费用数据，将项目标准工日和标准成本定额设定得更符合实际情况。在承接项目时，可较为高效地合理预估项目成本、项目利润，这有助于公司在项目开始便可清楚项目的盈亏情况、降低公司风险、支持项目经理决策。在公司层面，采用项目工日进行成本管理，能合理高效分配资源，减少资源浪费，提高成本意识。在此基础上，利用互联网信息技术系统，将数据精确化、完整化、及时高效，将财务数据与业务高度融合，科学合理归集成本，提升项目管理水平。这有助于完成公司战略目标，在市场竞争中取得主动地位。