何志

（合加新能源汽车有限公司，湖北 咸宁 437100）

一、国有企业全面预算管理的现状及存在的问题

第一，在全面预算的管理组织上。缺少全局统筹部门及相应制度流程对预算管理体系有效整合，缺少上下层次级间管理协同，整体管控力度不足。第二，在全面预算的管理流程上，公司战略目标、产供销三大计划与预算衔接不充分，处于断层的状态，未能形成闭环管理。第三，在全面预算的管理内容上，企业存在信息内容不对称，预算数据不严谨。第四，在全面预算管理的针对性上，未将各事业单元业务特征进行突出，没有充分体现业务板块的整体表现与综合贡献。第五，企业缺乏全面预算考核机制及后续教育措施。

二、加强国有企业全面预算管理的对策

从顶层设计，分层级明确管理定位。通过集团总控制，在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预，以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。初步的管控措施包括：

（一）建立协同体系实现对标管理

通过全面预算管理，建立各板块行业标准，在业务管控与产业链协同；建立具有各业务板块特色预算管理体系，反映各责任业务单元运营模式差异化，体现各业务板块预算管理定位差异，突出各业务单位的管理模式及特点；由集团总部对各业务板块的预算管理标准进行统一，实现集团内相同业务的对标管理。

（二）突出集团总部功能先总后分

强化集团总部在全面预算管理强化功能作用，是推动总部统筹功能地位，提升集团化运营的重要措施，体现总部的统领和总控作用。集团公司实施开展全面预算管理工作时，应采取先总后分、总分结合、层层推进模式，其本质特征即要求强化集团总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的核心地位。

第一个层级主要是强化集团总部层面的全面预算管理，建立集团化的全面预算管理制度、流程，报表编制模型、分析预测模型，对预算工作组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容规范化、制度化、流程化，理顺公司总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接关系，明确集团总部对各所属单位预算核心指导地位。

第二个层级在各业务板板预算在集团总部层面的全面预算管理工作后展开。以第一阶段的成果为指导，根据各单位具体业务和专业特征要求，设计个性化推进实施方案，对集团所属各级业务板块公司开展全面预算管理专项提升工作，有针对性制定适合本单位预算管理标准化体系，有效提升各级业务板块公司的全面预算管理水平。

（三）打造系统组织一体化管理模式全面预算管理

为明确集团公司全面预算管理总部及各业务板块之间的责任与权限，建立了预算管理决策层、预算工作日常管理层、预算工作执行层的三级预算管理体系。党政职席办公会是全面预算管理的最高决策机构，负责审议全面预算管理纲领性制度及办法；审议批准年度预算方案；对实施预算执行过程中的重大预算外事项、超预算事项进行审批；审批二级预算管理单位年度绩效考核方案与结果，以及协调、裁定公司全面预算管理中的重大冲突事项等。

预算日常管理层定位为公司全面预算管理的中枢组织机构，在党政职席办公会领导下开展全局性组织工作，由财务中心负责牵头、总部各职能部门及各级业务板块共同参与。预算日常管理层的职责主要是起草全面预算管理相关规范制度、提出年度预算工作方案、组织年度预算工作、分析汇总年度预算案并提交党政联席办公会审议；定期汇报年度预算执行情况、提示异常并将管理层的意见；负责年度预算评价工作；协调预算执行过程中的有关问题等。

预算工作执行层为公司各预算责任主体，负责组织本单位预算管理全面具体工作。

全面预算管理组织体系分级建立，对集团及各级业务板块预算组织的责、权、利进行了严格的界定，明确各层级职权，保障预算决策、预算行为与预算结果的协调统一，同时将各项工作进行分解，达到层层有负责、事事有跟进、时时有监控，做到路径存在，目标存在；路径合理，目标合理。

（四）对战略、全面预算、绩效考核实行三位一体管理

如何将全面预算管理、绩效考核管理体系及战略三者组建一个有机整体，将内在系统工程进行重组，达到对经营管理的有效覆盖作用。从公司战略的高度出发，重新构建全面预算管理体系，以全面预算为基点将量化指标落实到每个管理环节，推动企业精细化管理水平和效益，实现战略目标，确保最优化的管理效益。

三、在创新视角下强化国有企业预算管理的方法

（一）利用创新分析方法和手段加强对经营活动的跟踪监控

全面预算是将经营活动的分析管理渗透到各个业务环节，采用全方位、多元化的分析监控方法和手段覆盖所有部门和单位，不仅在事前进行预测，重点在事中要进行监控、事后进行分析，采取约束手段，同时开展激励安排，不但在财务上有指标设定，在业务关键指标岗位方面安排人员派驻，形成了有效的全方位立体跟踪监控体系，重点体现以下几个方面：

1、将月度预算执行分析列入各级业务板块常规议题进行专题汇报

公司要求每月将预算执行情况在本单位管理层的经营分析会议进行专题汇报，主要检查本单位经营情况、主要指标完成情况等。通过预算与实际经营数据进行对照分析，将预算执行情况、同期对比情况进行剖析，总结经营过程中与预算、同比的差距，发现经营中重点问题，及时揭示潜在的风险，布置后续改善课题，采取安全责任措施。公司还不定期针对分析模板进行了详细的规范和优化，包含采用分析方法、重点关注要点、问题及建议等方向内容。

2、建立同行业对标分析模型及数据库。

按照各业务板块行业特点，分别组建了对标课题组，选取同行业优秀竞争对手，主要从经营业务、经营能力、盈利能力、发展能力、风险管控能力等多个方面建立对标数据库，与同行业进行综合绩效的对标。通过开展多维度的对标分析，发现揭示经营短板。

（二）推动开展月度滚动预测工作

根据市场变化及管理层需要，公司开展滚动预测工作，具体包含9+3、3+9、7+5、12+α等方式。其中，9+3预测是开展编制下年度第一版预算的基点，也是明年预算起点；3+9预测是对本年度预算的第一季度检讨，检查年度预算是否符合当年实际经营发展趋势，检讨一季度是否发生对全年度预算产生影响巨大的事项，以便及时应对；7+5预测是开始编制下年度预算财务试算的基点，同时对已超过半年的经营进行小结；12+α预测主要是对本年度的实际经营业绩做一个比较准确的估计，让管理层对当年度经营情况进行提前把握，同时也为当年度的决算做准备。

（三）建立经营风险三级预警机制

公司预警指标重点对偿债能力、盈利能力、营运能力、风险管控能力等重点指标进行选取，将风险预警分为三级，分别为绿灯区安全、黄灯区预警和红灯区危险。通过指标动态跟踪与展示，构建多种方式构建监控体系，确保预算执行全过程可控。定期召开财务工作会，对重点财务课题进展情况选择定期公布、促使各单位横向找差距，向先进水平看齐。

（四）制定科学的考核指标

为更好地落实公司战略，全面预算考核必须有效性、针对性。在规范各级业务板块的绩效考评管理时，要将落实全面预算管理要求，体现在公司具体考核指标体系设置上，按不同的业务板块实施差异化考核，增强考核的针对性和有效性。根据不同业务板块、子公司的定位、功能、作用和特点，在指标设置上，按其所处的发展阶段不同，实现考核权重实施差异化设置。在积分规则上，公司鼓励挑战同行业对标企业指标，高目标值得考核高分，低目标值得考核低分。各单位可以根据行业特点选择对标企业，减少指标设定谈判空间，以及指标设定的随意性和目标值的保守，将考核指标压力层层传递，确保公司全面预算管理目标的实现。

（五）借助操作指南推动全面预算全面发展

在集团层次编制《全面预算管理指南》，并推向管理向所属二级单位、三级单位。统一文件供指导，对预算编制统计口径形成统一，避免工作复杂性，利于预算管理落地，使预算可衡量、可操作、可评价，成为指导各单位开展全面预算管理的规范化工作指引。《全面预算管理指南》包括体系如何建立、全面预算编制数据要求、月度指标分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设等内容。对每一个环节，均按照点、线、面结合的形式进行了具体的阐述。点是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；线是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；面是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。指南将成为指导各级业务板块开展预算管理有效工具，有利于信息通畅、高效处理和管理者迅速决策。