李悦恩 卢炳乾

摘 要：在内部控制体系中，费用报销由于其业务发生的频繁性以及总额较大，在整个内部控制体系中占有较为重要的地位。一些公司在实现财务共享后，在费用控制问题方面出现了新的问题。本文以H公司为例，寻找其在实现财务共享后在费用报销方面存在的内部控制问题，针对问题找出原因和对策，以期对同行业的公司在费用报销内部控制的建设方面有一定的启示。

关键词：费用控制;内部控制;财务共享

一、公司概况

H成立于2006年，公司位于石家庄开发区，是由新加坡F集团进行控股的分公司，占地500余亩，总投资达7.5亿元。以粮油生产为主，专营粮油制品及其副产品的食品加工企业。公司已成为河北省内集面粉、花生油、挂面等产品为一体的综合型粮油加工企业。

二、费用报销内部控制现状

在费用报销内部控制方面，H公司已经具有较为完备的制度和完善的系统。公司已经进入了财务共享2.0时代。从一开始的手工填制报销单到进入财务共享1.0再到财务共享2.0公司，H公司费用报销流程在不断加快，内部控制体系与线上费用报销系统不断结合。财务共享2.0实现以后，公司在线上可以完成费用报销、报销凭证扫描、线上审批、资金划拨等。

目前针对于费用报销的管控，H公司主要采用线上和线下对费用报销实现全面的管控。在线上，H公司主要是对费用进行审批和资金的拨付，主要分成了两个部分，一部分是分公司的审批，分公司的审批主要是对业务真实性负责;另一部分是财务共享中心的审批，主要是对合规性进行审批，合规性包括事件发生的合规性和报销凭证的合规性。常见的报销审批流程为：①申请人上单;②扫描岗位进行单据扫描;③部门经理审批;④财务经理审批;⑤总经理审批;⑥共享中心审批;⑦付款。在线下的管控主要有小三项（差旅费、招待费、电话费）预算管控、大三项（管理费用、销售费用、制造费用）预算管控、维修费用预算管控、劳务费用管控等。在预算方面的管控主要是年初编制预算表，月末跟踪预算实行情况。

三、费用报销内部控制存在问题

H公司虽然具有完备费控系统，但是在费控方面仍然存在漏洞，费用报销舞弊现象频出，特别是财务共享上线以后，系统在流程和设计方面的漏洞使得费控问题变得更加尖锐。

（一）业务发生的真实性难以得到保障

H公司是F集团的一个分公司，集团设有财务共享中心。费用的审核一般是由上单人进行上单以后，分公司进行影像扫描，分公司领导审批，财务共享中心进行审批，提交九恒星系统进行款项的拨付。在这个流程中财务共享中心仅仅对业务事项报销附件和报销系统的填写是否合规进行审核，对于业务的真实性并没有细究。而本该对业务真实性负责的分公司，由于每天产生的单据较多，很多领导将审批权限下放给各个部门的代理人，有的甚至是公用的账号，申請人就可以进行费用的审批。因此从整个流程上看，没有保证业务发生的真实性。

（二）费用预算的管理具有滞后性

H公司对小三项费用（差旅费、招待费、通讯费）、大三项费用（销售费用、管理费用、制造费用）、维修费用等建立了预算管理。在年初财务部门会协同各个部门进行预算的编制，预算的编制方法采取零基预算方法，将预算落实到单个员工身上，之后每个月末再对各项预算的执行情况进行分析。因为是每个月末进行分析，而且在费用的报销过程中，没有人对费用与预算的相符性进行核实，因此造成了费用预算管理的滞后性。预算管理的滞后性可能会造成预算外费用的报销、超出预算金额。预算管理的滞后性，使得预算管理的效果大打折扣。

（三）不相容岗位未实现完全分离

在费用报销的管控中，应该对报销申请人、经办人、审核人员、付款执行以及审计检查岗位实行分离。内部控制中认为两个人串通舞弊的可能性会远远低于一个人，而不能实现不相容岗位完全分离，将大大提高财务舞弊的概率。H公司由于审批系统标准化的设计以及账号公用性，使得在费用报销过程中未实现真正的不相容岗位相分离。例如财务经理进行费用的报销，审批程序按照流程应该经过财务经理上单、总经理上单以及共享审批，而在当时总经理将部分费用的审批权限直接授予了财务经理，这就使得财务经理费用报销的真实性没人去核实，只要拥有合规的发票就可以进行报销。再如，某部门人员都知道自己部门经理的账号，而部门经理因为日常事务比较繁忙，很少去处理自己系统中的审批单据，因此部门人员就会对自己的报销单进行审核。如此一来，报销的申请人以及审核人员实质上是一个人，由于审批系统在知道账号密码以后就可以进行登录，不具有纸质单据签名的可辨认性，因此在不相容岗位完全分离方面存在着很大的漏洞。

（四）未对重要事项进行重点关注

企业应该对“三重一大”事项进行重点的关注，三重一大事项指的是“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”。而在费用报销的管控中就可能会涉及到大额资金的使用，特别是在维修费用的报销方面，因为H公司是制造业企业，在维修费用方面的花费会很多，例如在2018年申请AIB审核过程中，各个车间都发生了很多维修费将近300万，但是由于线上系统的标准化，系统无法去判断到底哪些属于三重一大事项，也无法对大额的资金报销进行重点的关注，所有的报销都是相同的报销流程，这就存在很大的风险。

四、原因分析

（一）业务流程设计不成熟

H公司在费用报销内部流程设计的不成熟性主要体现在费用审批的流程上，其审批节点是根据公司组织框架进行搭建，是一个较为简单的标准化的流程，但由于业务发生的复杂性，该流程并不能满足实际的需要。主要体现在该流程的设计无法满足不相容岗位的完全分离、三重一大事项的重点关注、无法保证业务发生的真实性等。后期虽然财务共享中心进行了一定的改进，允许增加一定的节点，但是增加的节点仅仅是针对业务类型，针对金额的大小仍然没有办法进行设置，整体来说，仍然无法满足费用报销内部控制的需要。

（二）财务共享平台不能满足精细化管理需要

H公司的财务共享平台正在不断的完善中，从1.0-2.0增加了很多的功能，但是目前来说无法满足精细化管理的需求，主要表现在很多数据没有办法直接从系统中导出来，无法实现接口、数据、账务、报表集成处理的一体化，无法与预算管理相结合。特别是无法与预算管理相结合，导致费用的审批很难控制在预算范围内，为费用的内部控制造成了很大的麻烦。当代企业都在推广全面预算管理，由此可以看出来全面预算管理的重要性。而财务共享平台的局限性直接导致无法进行更加精细化的分析以及进行预算的及时监控。

（三）缺乏畅通的信息沟通渠道

缺乏畅通的信息沟通渠道，主要体现在H公司与集团财务共享之间，H公司内部。由于H公司与集团财务共享之间缺乏有效的沟通机制，一方面造成了对业务的真实性不能做到完全的把控，另一方面对于H公司的需求，集团财务共享也一无所知，即使集团财务共享在收到相应的需求的情况下，H公司在短时间内很难得到相应的答复。H公司内部存在信息沟通不畅。H公司没有相应的公告栏或者线上平台对相应的制度进行公布，导致了新制度的颁布，很多人都不知情，由此造成了审批效率低下，甚至不合规的现象。

五、解决对策

（一）完善业务流程的设计

H公司应该完善业务流程的设计，针对业务流程进行优化。业务流程的优化主要在于增加费用会计审核节点、完善授权审批条件设计。财务共享中心首先应该对公司费用报销的所有业务类型进行梳理，针对不同的业务类型、金额的大小，让各个分公司根据自己的内部控制需求进行审批流程的设计。对于不太重要的事项、金额较小的事项，企业应该缩短审批链条，提高费用的报销效率;对于三重一大事项，企业应该对其进行特别的关注，主要是针对金额比较大的业务，适当增加审批节点。完善的业务流程是内部控制可以发挥作用的基础。

（二）建立全面的费用预算体系

H公司应该强化对费用预算的管理，建立起规范有序的預算管理体系。在这里全面的预算管理体系，包括费用预算的制定、执行、分析、反馈。首先是预算的制定，应该是所有部门全员参与的过程，而不仅仅是财务部门在闭门造车，建立预算管理委员会，由管理层、各部门经理和相关财务工作人员，结合本年度的战略目标，进行预算的编制，预算的编制应该尽量详细，例如差旅费的预算编制，除了要有金额外，还应将预算细化员工个人，包括出差原因、地点、花费。其次在预算编制完成后交由预算管理委员会进行审批。预算管理委员会在审批完成后，将预算以指标的形式下发到各个部门进行落实。各个部门应该对自己的预算负责，财务部门作为一个归口部门，对全公司的预算进行管理。

（三）提升系统的安全性

提升系统的安全性、保密性。一方面是减少系统被黑客入侵，造成系统数据的损失，另一方面是尽量减少因审批人密码泄露，其他人登录被审批人的账号进行审批。审批人在事务繁忙的情况下，完全可以按照正规的授权流程在系统中进行授权，而不是将自己的账号密码公之于众。因此财务共享中心在设计的时候应该将账号的登录固定到几个IP地址上，或者通过二维码才可以进行登录，避免审批人在不知情的情况下，被人登录账号。

（四）建立畅通的信息沟通渠道

首先是集团共享与H公司之间应该建立畅通的信息沟通渠道，定期听取H公司的建议，针对H公司提出的建议应该在评估可行性的基础上，及时给出回复;另一方面对于有疑问的单据应该及时跟H公司进行沟通，减少错误的发生，确保报销的真实性，H公司也应该收集相应的员工资料给到财务共享中心。H公司内部应该建立其畅通的信息沟通渠道，保证制度的更新可以及时传递给本公司员工，并让员工接受相应的培训。可以设置公告栏，将新制度进行张贴，也可以将相应的制度传到共享盘上，供大家及时参阅。

参考文献：

[1]于唯唯.M集团财务共享服务中心的内部控制研究[D].北京交通大学，2019.

[2]范安松.HE集团财务共享服务模式下内部控制研究[D].华中科技大学，2018.

作者简介：李悦恩（1995-），男，汉族，河北省石家庄市人，硕士在读。研究方向：财务管理与税收筹划。