周巧俐

（广东广物国际物流投资发展有限公司，广东 广州 510000）

一、引言

全面预算是指企业以发展战略为导向，结合对未来经营环境的预测，确定预算期内经营管理目标，然后把目标进行细分，下达给企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。全面预算作为管理会计的重要方法，属于企业内部控制管理系统，是企业进行管理控制的核心要素，不但包括经营、投资、财务等一切经济活动，还涵盖了企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，上述这些要素都须纳入预算管理，从而建立将业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算同企业发展战略目标联系起来组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系，各经济单元根据各自的工作职责，进行全过程控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价。可见，全面预算管理在企业管理中有着重要作用，具体主要体现在以下几方面：

（一）全面预算是战略目标实施的重要手段

企业战略只有在不断地行动计划以及完成既定的经营目标中方可逐步实现，为了使企业的经营目标得以实现，就必须企业把经营目标分解到各个部门，通过构建以全面预算管理为导向的管理控制系统，充分发挥预算的管理控制作用。

（二）全面预算是抓内控、防风险的重要工具

全面预算管理本质就是一个企业内部控制的重要工具，由于全面预算一旦编制必须通过严谨的程序方能变更。而且在执行时预算就是限制和约束的标准，在防范企业风险中能起到事半功倍的作用。

（三）全面预算能优化资源配置和挖掘资源潜力

在经营过程中，企业所拥有的资源是有限的，对有限的资源必须实现做出合理的规划。实施全面预算管理，就是要求企业管理者全面分析市场环境，科学预测，是现有的资源在有机整合，选出最优预算方案，从而提高企业的盈利能力。

（四）全面预算是业绩考核的依据和激励员工的手段

全面预算为企业对员工的业绩考核提供了依据。通过预算和绩效管理的协同，一是能强调预算目标，二是能为预算目标的实现提供坚实的保障，从而调动全体员工的积极性。

二、全面预算管理在W公司的应用现状和存在的问题

W公司是新设企业，为G集团全资子公司，同时也投资设立了子公司B公司。W公司主要从事产业园投资、国际货运代理、海外仓运营等业务。由于公司新设，公司的全面预算管理实际为应付G集团要求而开展，还没有完全形成公司个性化的管理。W公司在全面预算执行过程中存在如下几个问题：

（一）人员对全面预算不甚了解

在全面预算管理推进初期，公司多数人都认为全面预算是财务部的工作，并未认识到预算管理对公司战略执行的重要性。有子公司的法人还曾直接表达所有全面预算的事宜找他们的财务，全是他们做的。还有些员工在费用报销时不理解超预算或没有预算的费用不能报销，还认为是财务有意刁难，对预算还产生了抵触情绪。人员对全面预算管理认识问题，束缚了全面预算管理的推行。

（二）预算制度的可执行性不高

由于公司的预算管理制度完全照搬集团公司的制度，未考虑公司实际经营情况，导致制度的制定比较随意，且可执行性不高，不能很好地发挥全面预算的作用。

（三）预算管理的机构设置不合理

公司未设置专门的全面预算管理机构，仅以董事会或班子会的形式对预算目标的设定等进行决策。日常所有事项仅由财务部进行管理，其他后勤部门和业务部门基本上不参加。

（四）预算编制不严谨偏差大

由于对全面预算认识的欠缺以及重视不够，全面预算的编制缺乏科学的论证以及市场需求分析，导致了预算与实际执行的偏差比较大，使全面预算的战略引导的作用失效。同时，预算编制时没有很好地把任务落实到各部门、各环节以及各员工，使预算目标形同虚设。

（五）预算执行不严格，缺乏有效的系统控制

由于预算编制的不合理，在执行过程中会存在超预算或无预算的事项发生，为不影响公司的运作，公司高层人员通过班子会或者联签审批的形式进行审批，使预算形同虚设。

（六）预算执行情况缺乏有效的事后分析

W公司虽然能在每个季度按照集团的要求报送预算执行情况分析，但此分析仅是由财务部把实际数据和预算执行情况的差异进行罗列，没有对数值背后的实质经营活动透彻分析。这样形成的分析达不到给予公司决算者提高公司经营效益的解决措施，同时也得不到公司决策者的重视。

（七）预算执行与绩效考核缺乏有效的协同机制

由于W公司原有的绩效考核办法仅与公司的业务量为基础进行考核，以及公司原来对预算执行的认识和随意性，使预算执行和绩效考核没有很好地发挥联动作用，无法发挥全面预算对员工的激励作用。

三、加强全面预算管理在W公司应用的对策建议

（一）全员树立正确的全面预算观念

要使全面预算覆盖公司全员、全过程、全方位，公司各部门、下属各企业以及各企业的各部门均需按照本部门或本单位所承担的经济业务类型及其责任权限编制预算。同时，通过制度宣讲和培训，让员工重新认识全面预算管理，让其了解全面预算与大家息息相关，大家必须严格按照预算订立的各项目标开展工作，才能确保公司战略目标的实现，才能为使大家的薪酬达到满意的水平。

（二）建立适合公司实际情况的全面预算管理制度

由于每个公司的实际情况均有差异，原来完全照搬集团公司的管理制度，只会使全面预算管理变得水土不服，管理变得粗犷。所以根据W公司所属的行业特性以及公司管理的要求，制定包括预算编制、预算控制、预算分析、预算调整以及考核和激励的制度，同时按其涉及的业务活动领域把预算分为经营预算、资本性支出预算、筹资预算和财务预算，根据分类明确各预算指标的编制部门或单位，让各编制人对自身的工作目标和职责更明确。

（三）健全机构设置及上下联动的组织机制

建立健全的全面预算管理机构，使全面预算由制定到审批再到考核更科学、更合理。预算决策机构为全面预算管理委员会，对董事会负责，是全面预算管理的最高管理机构。预算常设执行机构为财务管理部，全面负责预算管理的日常工作。预算执行机构为各部门及各下级企业的各部门。预算监控考评机构为人力资源部，其主要职责是根据预算实际执行情况数据，将预算考评纳入公司的绩效评价体系中，考评执行现有的绩效考核措施。同时，明确各全面预算管理机构的职责，加强上下联动与沟通，保证公司战略目标的时限。

（四）把精细化管理的概念融入全面预算管理中

全面预算管理从编制到执行都必须做到精细化管理，使预算更全面更具备操作性。要将预算指标层层分解，既要落实到各子公司、各部门、各环节和岗位，也要细分为季度、月度预算，通过划分责任单位和分期预算控制，形成全方位的全面预算执行责任体系。

由于资金是维持企业经营运作及生存发展的最重要因素之一，为了提高资金的使用效率和使用计划，必须对资金的使用和会回笼进行预计。所以作为全面预算的一部分，必须制定定期资金计划。

（五）规范的全面预算调整机制并使用信息系统控制

全面预算是与公司的战略目标相适应的，原则上是不允许随意调整。但考虑到市场影响因素多变，故要设置调整机制。

W公司首先明确了可申请预算调整的情形：一是国家相关法律政策发生重大变化，严重影响现行预算执行；二是国内外市场发生重大变化，企业必须调整经营策略和产品结构；三是企业生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距巨大；四是不可抗力事件导致原预算不能执行；五是预算管理委员会认同的其他情形。只有发生上述情形之一的情况下才能申请调整。同时，预算调整应规定在每年固定的时间开始向预算管理委员会申请，由预算管理委员会的常设机构统一收取申请事项后，公司对调整预算申请进行分析、审核、汇总、平衡。

另外，运用全面预算使用信息系统作为全面预算执行进行控制。把全部的全面预算指标都分解填列在信息系统中，同时借助原已建立的银企直联系统，所有的支出均需在预算范围内的才能对外支付，如无预算的，就算有领导的联签也不能支付，这就能从另一个侧面促使各部门认真对待全面预算，同时也要求他们编制预算指标时需考虑得更周全更科学。

（六）建立定期分析预算执行情况的机制

W公司应建立全面预算的执行情况的定期分析及报告制度。公司的预算执行机构需每月对照下达的预算指标与执行情况，分析形成差异的原因并形成简要报告报财务部，财务部汇总各报告的同时对各预算执行机构的预算执行情况进行公布，形成公司的月度预算执行报告。同时为了加强分析和优化预算执行，公司预算管理委员会应至少每半年召开一次会议，由各预算执行机构汇报预算执行情况，对执行差异进行原因分析并制订纠正措施和办法，指导和督促各预算执行单位完成年度预算指标。

（七）建立预算执行与业绩考核挂钩的薪酬考核体系

为使全面预算管理更好地激励公司每个员工，W公司应建立预算目标执行情况与薪酬奖惩挂钩的员工业绩考核机制。各预算执行机构应当将预算指标进行分解，明确责任到人，并建立相关的考核制度。把预算考核结果挂钩各责任单位、责任个人的业绩考核。作为先进个人评定、相关负责人晋升考核的重要参考依据。

四、结束语

综上所述，企业能正确构建好全面预算管理的体系，根据企业发展战略，制定相应的预算目标，就能借助全面预算管理加强企业的精细化管理，使企业的各项资源优化配置，通过管理出效益，形成核心竞争力，最终为公司战略的实现添砖加瓦。