黄才銮

（塞尔维亚紫金铜业有限公司，广东 东莞 523690）

一、引言

A公司是紫金矿业集团股份有限公司在欧洲收购的一家矿业公司，其前身是当地一家大型重点国有企业，存在“机构臃肿、缺乏竞争机制、工作效率不高、成本高企、企业效益低下”的通病。收购后，A公司新管理层根据比较优势理论，以采矿“运输作业轮胎消耗”和采选冶“设备维修成本”两个费用项目为突破点，在公司内部试点“送出去和引进来”的市场化管理，小步快走祛除遗留的国企病，扩充产能、降本增效，并践行紫金矿业国际化运营管理理念，先行先试，积累经验，树立“一带一路”欧洲沿线的合作典范。

二、A公司推行内部市场化管理的动因及意义

（一）当地市场经济不发达

A公司所在国位于欧洲东南部，工业和市场经济不发达，需要进口多数工业设备和生产用物质，建筑施工企业和设备安装企业比较缺乏，工程造价是中国境内水平的2-3倍。以A公司原外包的设备维修项目为例，年维修费支出约二至三亿人民币，占公司付现生产成本的13.76%，比例高于同行业水平，其中修理劳务支出占维修费的13.33%至20%。因此，需要在A公司内部推行市场化改革，构建具有市场特征的运行机制和制度，优化企业内部各生产要素的有效配置，促进企业的长期稳定发展。

（二）通过内部市场化改革促进内部组织机构的优化

A公司收购前的管理层级及岗位设置不合理，表现在管理层级冗长，设置有厂长、副厂长、工程师、车间主任、副主任、工段长、各班组长，中基层管理岗位超编情况严重，岗位侧重为在岗人员“量身打造”，人、事、岗的匹配度低，导致内部审批程序繁琐，工作效率低下。基于此，在A公司内部实施市场化管理，是优化公司内部组织机构和管理流程，促使各组织机构能够应用市场交易规律，分配好企业资金流、信息流，形成企业合力的重要举措。

（三）内部市场化是控制生产成本并提高生产效率的重要措施

矿业的周期性、矿产品价格全球透明等特征，决定了矿业公司必须高度重视“成本”概念，谁在效率、成本控制方面掌握了核心技术，谁就赢得了生存的主动权。A公司收购前，因设备老旧和生产系统不稳定，导致产能不足，单位成本高企，公司常年亏损；同时人员冗余，用工成本高昂，约占公司采选总成本的20%，占比明显高于中国国内矿山企业水平。迫切需要引入竞争机制，挖掘内部资源优势，控制生产成本，提高生产效率。

（四）内部市场化是激发员工工作积极性的有效途径

收购前，薪酬管理缺乏激励性，导致劳动生产率偏低。迫切需要“向管理要效益”，即在A公司内部试点市场化改革，以价值创造者为本，让员工收入与本人创造价值的大小挂钩，让能者上，庸者下，提高广大员工的积极性。

三、A公司实施内部市场化管理的实践

（一）A公司组织机构的重置和局部业务剥离

1．撤并和整合A公司原职能部室

收购前A公司由3家子公司和一个集团总部构成，A公司被收购后，为方便集中管理，将3家子公司注销，改设成3家分公司，同时精简机构，上收权限，提高信息传导效率，撤并和整合原各子公司的管理职能部门，由公司总部统一管理人事、财务、采购和销售。

2．成立机电分公司和建设子公司

针对A公司所在国劳务服务收费高的特点，成立机电分公司，自营原外包的设备维修业务，目的是降低公司常年高企的设备维修费。机电分公司模拟市场化管理，员工收入与员工完成的维修作业量挂钩，并综合维修费的节约量，给予机电分工公司员工绩效激励。

针对A公司所在国工程施工收费畸高的特点，同时考虑到矿山工程项目施工建设的专业性以及安全防护的严苛性，成立工程建设子公司，专门承接公司的井下巷道修建工程项目。同时结合A公司所在国的劳资水平、政府管理收费实际情况，以中国国内黄金定额为基础值，建立准市场化的工程结算单价。

3．剥离轮胎业务

根据比较优势理论，A公司将原自行采购、维护、保养、更换的轮胎业务外包给中国一家轮胎生产和服务公司。该业务外包运行一年来，轮胎单耗同比下降了20%以上，降本效果十分显著。

（二）A公司物资采购和库存管理思路的转变

A公司前身是一家百年大企业，长期在国企体制下运作，物资采购和库存管理思路比较落后，备品备件闲置情况相当严重。被收购后，公司新管理层利用紫金矿业集团公司集中采购的优势，市场化运转，通过供应链融资和租赁融资，为物资采购提供资金便利；同时由新成立的机电分公司集中管理全公司的设备计配件，通过梳理和分析设备运行状况、保养周期等历史数据，精确了备货量和送货时间点，开创性地引入备品备件寄售的采购新模式，提高了商务议价能力，实现供需两方共赢。

（三）A公司财务管理模式的调整

为适应市场化管理的需要，A公司调整了财务管理模式。在组织机构上，设立财务处、经营计划处、资金处和税务稽核处，通过机构调整，较好地满足了公司市场化管理后公司业务的调整；在财务团队建设上，推行经济责任考核，要求财务人员业财融合，深入现场，提供更多高价值的会计服务；在信息系统建设上，引入SAP财务信息管理系统。

四、A公司实施内部市场化管理存在的问题

（一）文化和制度差异使得内部市场化管理进程难以推进

由于文化和制度的差异，欧洲国家普遍更为强调和保护工人的权益，未经员工的同意，企业轻易不能对其处罚、调岗和解聘；员工普遍不愿意加班，即使给予加班补贴或者调休；员工经常因前两种原因起诉公司。从A公司以往的惯例看，员工起诉公司且胜诉的现象非常普遍。这些差异导致A公司内部市场化管理进程难以推进。

（二）内部市场化的价格体系不完善

A公司推行内部市场化管理，需要建立一系列完整和科学的内部市场价格计算和评判体系。受A公司所在国工程建设和市场经济不发达以及矿山地质差异等因素影响，公司不可能照搬中国境内的相关施工和劳务价格，加上收购和运营A公司时间短，很难在短时间内形成一套比较切合A公司实际的价格体系，均衡成本和效益的难度高。尺度过大，则不能激励员工；尺度过小，则会导致公司利益的流失。

（三）历史数据的完整性和客观性欠缺

改革前期，首先需要收集和分析大量的历史数据，然后此基础上，发现问题并提出改革的方向。收购前，A公司管理脱离实际的现象比较严重，出台的政令和制度多为“闭门造车”，管理人员因深入生产一线的次数少、时间短，导致对业务和流程不熟悉，对所管辖部门的岗位设置和人员没有一本清晰帐，脱离了管事先管人的管理原则，对人才的识别、调配和任用普遍依赖个别常接触的管理干部。以上问题，导致历史数据的完整性不足，客观性欠缺，可能误导内部市场化改革的方向。

五、优化A公司内部市场化管理的措施

（一） 以点带面、因地制宜逐步推进市场化管理

市场化决策必须综合当地的法律法规和市场发达程度，应以点带面、因地制宜逐步铺开。比如A公司成立机电分公司承接原外包的设备维修业务可以降低成本，提高维修效率，但铜精矿运输却更适合外包给当地运输公司经营。以A公司自营的25号运输车辆为例，法律规定的每趟最大载重量为25吨，但当地运输公司通过其他渠道可实现该型号车每趟40吨的载重量，显然将该项运输作业外包比自营更具经济效益。

（二）刚柔结合推进市场化管理

在推行内部市场化管理的过程中，中方中高层管理人员应该把重心放在公司管理制度和运行模式的设计上，即打破原有“国企”职位和职级僵化的局面，以价值创造为导向，创造公正公平的人才成长环境；同时兼顾双方文化的差异，需要与当地管理人员进行比较充分的交流，使其理解公司推行市场化管理的目的和意义，增强员工对企业管理的认同感。

（三）优化员工的晋升和退出机制

合理配置人力资源，通过开展定岗，定员，定责，设置员工成长路径，改革薪酬分配，达到公司发展与员工成长双赢的效果。大胆和果断提拔一批有技术、有管理经验的中青年人才，让他们在合适的岗位发挥作用；提前调研并出台员工退出管理办法，通过激励补偿、员工子女接班等措施鼓励60岁以上老员工提前退休，同时新设绿化、门卫、清洁等劳动强度较低的岗位，确保人员的有序分流。

（四）建立“简洁、规范、高效”的流程化内部控制制度

建立“简洁、规范、高效”的流程化组织是A公司实施市场化管理，提高工作效率的必然选择。遵循“简洁为美”的原则，把制度体系成果通过IT植入到相关流程中，减少审批层级，使制度成为刚性约束。通过流程化的内部控制制度，实现基础数据可视、可检索、可统计、可查阅和必要的提示、指导和决策。

六、结束语

内部市场化管理，不是简单的压缩管理层级和减少用工人数，而是采用市场化的措施，以点带面逐步深入，促使整个组织架构协同变革，进而建立健全的内部市场化管理体系，优化企业各生产要素的有效配置，控制企业成本，同时以市场化为导向进行部门与员工的职责划分，通过“鲶鱼效应”激发组织和员工活力。只有这样才能提高企业的经济效益和市场竞争力。