徐琴

（重庆嘉陵特种装备有限公司，重庆 400032）

业财融合工作的实施可以使装备制造企业在新时期所面临的最新形势得到准确判断，并保证业财融合相关工作方法得到调整创新，保证企业财务工作实现系统性优化，更好地满足企业发展战略的实施需要。

一、装备制造企业业财融合转型中的问题

（一）财务层面

1．“财”融进去的能力问题。国内的装备制造业财务工作者的培育和引进渠道较为简单，很多财务专业人员的知识结构存在不全面问题，无法在职能管理相关工作需求得到满足的情况下，凭借丰富的财务工作经验实现对业务的掌握，难以保证财务管理工作得到优化。

2．“财”融进去的路径问题。当前装备制造企业在很多财务专业人员虽然积极融入业务工作，但对于融入业务工作的主要路径缺乏有效的把握，没有从市场营销的角度出发，制定生产制造和设计开发的最优方案，成本管理等重要工作缺乏有效的创新，无法在财务目标和业务需求的充分整合之下，有效地提高经济效益，更好地满足业财融合的实际需求，也使得装备制造企业的发展目标无法借此得到高质量实现。部分装备制造企业的财务工作缺乏面向运营管理融合的方法，财务目标和业务需求未能得到高水平的整合，导致企业的战略目标无法得到高质量的实现。

3．“财”融进去的手段问题。当前的一些财务核算工作与财务报表系统的衔接存在不足，虽然实施了全面预算管理，但对于目标成本和战略成本的考察分析不够详细，相应的财务预警管理体系未能得到高质量的构建，无法在创新财务工作和方法方面取得进展，也使得财务管理的相关信息无法按照集成化处置的方式满足业务需求。

（二）业务层面

1．“业”对企业目标的责任问题。业务性质的工作必须保证对市场环境具备足够的重视，并保证新型产品得到高质量的研发，提升产品质量控制目标的设置合理性。要加强对经济目标构成情况的考察，尤其要对客户需求和技术优势进行总结，使成本可以控制在合理区间。业务性质的工作需要加强与企业战略的衔接，并保证经济工作责任得到高水平落实。要结合装备制造企业发展战略的构成情况，制定成本控制相关举措的实施方案，并保证业务工作可以在满足经营发展目标方面发挥积极影响。

2．“业”对经济性的作用问题。现有的很多装备制造企业存在重视技术工作而轻视生产环节经济工作的问题，生产交付性质的工作仅仅对交付时间具备一定关注，缺乏对成本的有效控制。一些业务工作的开展缺乏对经济指标和技术指标的重视，导致双约束体系无法得到高水平构建，难以有效维护企业利益。

3．“业”对财务支持的需求问题。部分业务工作在规划过程中，缺乏对财务需求的具体分析。“业”应准确提出需要财务支持的具体诉求，否则“财”就无法在资源保障、政策咨询、方案优化等方面提供有力支持。

二、深刻认识业财融合的重要性，树立业财融合思维意识

会计价值不仅是做账，更在于控制，但财务是滞后的，传统财务更多是合规、对公，管理角度更关心业务数据，业务细节，会计人也要用业务语言规范职能部门工作。因此，不同部门财务要懂不同部门的业务。

业财融合是财会工作从事后反映，走向事前，在业务前端辅助决策、创造价值！业财融合应该是业务、财务双向的融合。业财融合有助于会计人成长为战略财务、决策财务，乃至CFO转型CEO。财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务，财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力，没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO。在企业参与商务谈判、签合同条款、约定开票方式、收入分析、盈利分析等方面业务活动中，都需熟知相关业务知识，并综合分析判断，提供更好的决策，才能在实现收益最大化的同时杜绝不必要的风险，这些充分体现了业财融合的重要性。

财务人员应融入业务，所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使工作运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻理解财务服务的意义。

对于财务的要求主要分以下四点：一是财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。二是财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力。三是没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。四是称职的CFO应随时可以接任CEO。

财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你，好的财务，不是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去，具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去，业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是势在必行。

企业必须从业务流程、产品技术、经营管理、财务专业等多个方面加强对财务人员的知识培训。财务人员不仅要熟练掌握筹融资、战略成本管理、收益管理、税收管理等财务技术，还要学习了解产品的功能技术、制造技术、质量工艺、业务流程等基本知识。

三、业财融合促进装备制造业企业高质量发展的几点建议

（一）加强学习，着力培育复合型财务人才

要根据装备制造业的特征对财务工作者的培训方案做出调整，使财务专业人士可以掌握更加多样的知识。装备制造企业需要结合转型升级的实际需要，对产品技术和经营管理措施进行调整创新，保证财务工作者可以灵活利用融资等手段扩大提高企业利益。要加强收益管理和战术成本管理工作，使用税收筹划降低企业成本支出，充分结合装备制造企业产品的特性，对相关技术知识加以总结，并保证项目管理和战略管理方案的制定可以具备更强的针对性。

（二）如何业务融合——业财融合的路径与实践机制

业财融合的路径：一是轮岗，财务部内部或与业务部门之间；二是部门间非正式互动，如开展团建、拓展；三是给业务部门培训、互动、倾听意见；四是财务制度建设，有相关业务部门的参与；五是观察与询问；六是实施财务共享。

业财融合的实践机制：一是财务核算穿透到交易的前端，如参与交易设计、谈判、合同设计；业务流程优化；二是财务分析穿透到经营分析，如从财务诊断——业务诊断；成本控制穿透到工艺流程、内外价值链，如成本分析与工艺分析、生产运作管理融为一体，成本管理与供应链管理相结合；业绩评价穿透到价值驱动性因素，如实施前瞻性分析客户、业务流程、无形资产等。

（三）摆正位置，围绕企业发展战略实施财务管理

装备制造企业的工作人员需要加强对运营管理体系构成情况的关注，结合企业的发展战略需要，对财务管理措施加以优化，保证市场营销及客户管理等基础性工作得到改良。要加强对装备制造企业生产制造性质工作运行特征的重视与分析，使用供应链管理的方式，制定服务保障管理的具体措施，以便财务管理性质的工作可以提升价值链等级，保证财务工作可以在企业经营决策中发挥更加重要的影响，并保证业务工作可以在这一过程中获得更加广泛的支持。

（四）融入团队，在项目管理中实现财务目标

装备制造企业需要从产品成本的角度出发，对装备项目进行成本规划策略的构建，并保证目标价格论证管理体系得到有效构建，使财务管理工作模式在这一过程中得到更加合理的构建。要加强对事前预算和事中控制的关注，并保证事后决算具备足够科学性。装备制造企业要积极构建成本管理驱动机制，提升供应商和内部人员的引导水平，凭借更具开放性的运营模式，实现成本的有效转移，为成本控制途径的积极探索提供帮助。装备制造企业需要提高成本管理相关人才的引进，并对高素质人才实现有效激励，以此提高财务目标的实现质量。

四、结束语

装备制造业企业正处在转型发展的关键时期，结合业财融合的有利条件进行财务工作的转型探索，有助于企业的财务工作和业务工作实现高水平的信息分享。因此，对信息的传导渠道进行高水平的构建，并对信息资源加以整合，实现制造业企业经营风险的识别，有助于企业在业财融合的背景下顺应市场变化趋势，提高综合性竞争力，促进装备制造业高质量发展。