吴 晓

(南昌大学公共管理学院，江西 南昌 330031)

近年来，我国中小民营企业在取得发展的同时，也面临着人才流失加重的问题。杨兔珍(2011)认为人才流动是指人才从一种工作状态到另一种工作状态的变化，流动分为流入、流出和内部流动，而自愿性的流出对企业的发展来说是一种损失。本文分析的人才流失是指由于员工频繁跳槽造成的中小民营企业失去人才。人才流失不仅意味着流动性强，同时可能存在很难招到和流失的人一样有能力胜任工作的人，人力资源的缺乏，已经成为制约中小民营企业发展的重要原因。

1 中小民营企业人才流失原因

1.1 薪酬和绩效制度不合理

2006年修订的《企业会计准则——基本准则》明确：职工薪酬是企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。中小民营企业存在招不到人、招到人也很难留住的困境，其中有一个重要原因是其薪酬制度不合理。在中小型民营企业里，薪酬和福利制度一般都是由企业主决定，而其主观性又导致了结果的随意性和不确定性。在员工福利支出方面，民营企业常常将本应支出的薪酬，如社会保险费、经济补偿等，在招聘时解说成员工福利，从而削减员工在其他方面的福利，以达到减少福利支出的目的。员工福利的不足和滞后，则会影响员工对企业的归属感。

有些民营企业的绩效管理制度照搬外来的绩效管理方法，没有考虑本土化和本地员工接受程度。甚至把绩效考核等同于绩效管理，忽视管理的整体作用。把绩效考核当成惩罚的一共方式，多惩少奖，使员工更倾向于低绩效工资占比，甚至抵触绩效管理。

1.2 忽视员工长期发展

马斯洛的需求理论指出，人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。随着个人的发展，员工寻求更多的个人晋升、技能培训、决策参与、非物质性奖励等，许多人才选择民营企业是为了有更大的空间施展自己的能力。由于资金的限制和对培训效用的不重视，培训的缺位也是民营中小型企业存在的问题，许多企业认为岗位培训就是员工培训，忽视了员工需要的更高技能培训和多方位发展自身的需求。

民营中小企业大多缺少职业生涯管理工作，张旭(2003)提出，职业生涯管理是企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并提供员工在工作中增长职业素质的机会的人力资源管理方法。许多企业没有意识到职业生涯管理的重要性，没有建立员工职业生涯数据库，及时针对员工的职业发展需求提供支持。缺失职业生涯管理，则降低了员工在能力、归属感、忠诚度方面的成长。

1.3 弱化社会效应

这里的社会效应是指企业的社会效应和个人的社会效应。民营中小企业弱化企业的社会效应主要表现在拖欠或克扣员工工资、不签劳动合同或选择性履行劳动合同的现象，伤害了员工的权益，加剧了员工的流失。

走出企业，员工承担了家庭和社会的责任。民营企业，尤其是快速成长型的民营中小型企业，员工加班是常见的现象，利用休息时间工作、周末无休的情况并不少见，因此减少了员工在家庭、社会中的时间，社会效应降低。

1.4 管理方式的偏差

民营中小型企业很多采用家族式管理，高管任职具有鲜明的家族性，这种情况下，人力资源管理效率低，普通员工的获得感弱，发展空间小。企业主的任人唯亲会产生并激化人际冲突，员工对领导有依赖性和从属性，对企业的整体发展不利，也会造成“边缘”的员工离职。

2 理论基础

2.1 AMO理论

AMO模型是最早由Appelbaum(2000)提出的，认为组织绩效是与能力(Ability)、动机(Motivation)和机会(Opportunity)紧密相关的一个函数，这三个自变量进行组合在实践中影响组织的绩效。Anna，Riemsdijk等人(2013)通过对部门经理和其直接下属的调查得出，能力是部门经理人力资源管理绩效最优的，动机却没有像预计的那样缓和能力对绩效的影响，机会确实增强了能力对人力资源管理实施有效性的影响。Trullen，Stirpe(2016)通过充实这些人力资源倡议并将其与AMO框架联系起来，让部门经理(LMS)参与人力资源计划(HRP)管理，人力资源部门可以通过采取措施促进LMS的实施能力、动机和机会来发挥作用。

在国内，学者多把AMO理论应用于增加组织绩效的研究。彭程和郭丽芳(2015)从AMO理论对组织绩效的影响作用出发，提出管理新生代员工高绩效的人力资源管理实践方法，提高人力资源质量，从而进一步提高企业整体运营质量。郑强国和张雅(2019)从AMO理论中的能力、动机、机会三个方面出发研究创新自我效能感、内在工作动机和创新氛围感知与即兴行为、领导支持、创新绩效直之间的关系。

2.2 绿色人力资源管理理论

企业绿色管理研究始于20世纪80年代在国外的研究中，绿色人力资源管理更多被定义为在组织内部开展一种绿色的人力资源管理模式，以帮助企业提高环境效益。Jackson等人(2011)描述了在战略人力资源管理和环境世界管理的交叉点上进行研究的机会。通过刺激人力资源部门扩大其作用，关注企业以环境为导向的可持续发展问题。Pascal Paillé等人(2020)认为员工对组织环境参与的满意程度和组织对环境的支持程度成正比，培训是预测个人环境绩效的最佳绿色人力资源管理实践。也有学者提出相反意见，Jabbour等人(2012)的研究发现，人力资源管理实践往往与被分析公司的环境管理有关，但他的关系可以被认为是薄弱的。

国内外学者对绿色人力资源管理的概念定义有一定差异，国内学者认为将“绿色”理念应用在人力资源管理领域，通过采取符合“绿色”理念的管理手段,实现企业内部员工的心态和谐、人态和谐和生态和谐的三大和谐,从而为企业带来经济效益、社会效益和生态效益相统一的综合效益,实现企业和员工的共同、持续的发展。

3 基于AMO理论提出的绿色人力资源管理框架

3.1 能力

3.1.1 绿色招聘

招聘是人力资源管理最初始的步骤，随着经济的发展，招聘渠道越来越多元化，线上线下招聘同步开展。在大数据背景下，社交网络招聘成为招聘符合企业所需，社交网络拥有很多数据集群体，基本涵盖了与一个人有关的全部信息。通过对应聘者的立体信息的考察，了解应聘者的实际情况，使招聘到适合企业、适合岗位的人才。

人才流失有一个重要原因是员工不了解企业的文化，或者在工作的过程中不认可企业文化。在求职者与企业的第一次接触——应聘时，与求职者沟通企业的文化、风格，只有认可共同价值观双方才可以达到长久合作的结果，让求职者了解企业文化是很有必要的。

3.1.2 绿色培训

培训目的是为了企业员工努力提升自身的同时，更好地胜任本职工作，从而完成企业所要求的任务与目标。绿色培训要求重视对员工的短期岗位培训和长期知识技能培训。针对民营中小企业存在的忽视培训的问题，本文提出以下思考。

建立有效培训机制，包括培训需求的调查与分析、开展培训工作、培训效果的评估和总结。在制定企业长期发展规划时，开展调查，询问员工需要提升的技能，并相应地开展培训，企业内部不足以开展的培训工作，应及时联系专业的培训外包公司，及时准确地开展培训。同时将企业文化在潜移默化中让员工理解和支持。更加注重特殊培训和培训成本的分担，接受特殊培训的员工只能在本企业发挥作用，如果去其他企业，则员工获得的工资与其培训前并没有什么区别。同时，让接受培训的员工分担部分的培训成本，降低员工培训后离职的几率。

3.1.3 绿色晋升

许多求职者选择民营企业而非其他“铁饭碗”，更多地是寻求晋升和成长的机会。企业开展通畅的晋升渠道，一方面可以为企业高层输入优秀的人才，另一方面对员工起到激励作用，提高员工的积极性。民营中小型企业要想开辟晋升渠道，就要实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的转变，让有才能的人获得与其付出相匹配的位置。在人力资源考核中，要公开、客观地突出专业能力优秀的核心人才，及时予以表彰和岗位晋升，使优秀人才愿意为企业付出，并留在企业。

3.2 动机

3.2.1 绿色薪酬

薪酬体系的制定有利于企业整体、长期的发展，也是员工最直观可以获得的物质或非物质的报酬。为了发挥薪酬留住人才的作用，必须要建立一套完整的薪酬体系，重视薪酬结构，实现基本工资、绩效工资和奖金、福利水平三个单元相组合，提高薪酬体系的灵活性和适应性。

首先要制定合理的薪酬战略，薪酬并不是独立于企业的，而应该与企业发展战略有机结合，在企业不同的发展期，可以有所区别，例如企业初创阶段，重视动态的绩效工资和奖金，鼓励员工开拓创新、积极进取、快速发展，以获得更多的收益。

最重要的是建立科学合理的薪酬制度，发挥民营企业制度的灵活性和弹性，“以人为本”，针对员工的实际需要，积极开展员工福利相关的物质或非物质的报酬，满足员工的不同需求，增强员工对企业的归属感和忠诚度，减少人才流失。

3.2.2 绿色绩效

绩效考核的结果与员工所得报酬直接相关，绩效制度的实施效果对企业的发展有着直接影响。在制定绩效制度时，要与企业战略目标相符合，实现科学、公正、务实的绩效管理。绩效制度需要对考核对象、内容、周期、工具、实施主体及考核结果的运用都有着明确规定，不同年度、季度、月度的绩效标准都要有着明确、公开的说明，在绩效制度的制定和实施阶段都采取公开透明的原则。

3.2.3 社会效应

企业要树立有社会责任的企业形象，积极参与社会公益性活动，发挥企业担当，树立企业形象，在社会活动中树立有社会效应的企业品牌形象，可以吸引外部人才，也会让企业员工感到自己是在一个有担当有责任的企业中工作，增加对企业的认可度。

增加员工的社会效应，可以从以下方面出发。一是提高员工福利，在教育、生育、工伤等方面加大投入，让员工有更多的世界回归家庭和社会，增加个人获得感。二是鼓励员工投入社会建设，对在社会中有杰出贡献、积极参与公益事业的员工提出表彰，并给予一定奖励。

3.3 参与机会

3.3.1 授权管理

授权管理需要从过程中进行落实，解决放权不放心，放权不放手的问题。只有建立了完整的业务流程，才能完成放权授权的变革。提高员工的自主性，人人皆可创造价值，一方面关注员工的成长，提升员工的能力，让员工有能力运用权力，一方面增加信任，授权专业人才和职业经理人，树立职业经理人在授权范围内的权威，发挥团队和组织的整体优点。鼓励员工参与企业决策过程，增强他们的公平感和满意度。

3.3.2 共建绿色组织文化

组织文化可以通过内生和引进两种方式树立，引进并非是照搬，而是取其所长，去芜存菁，内生则是与内部员工一起，共建绿色组织文化。绿色组织文化要求制度与人情相结合，既发挥领导者的人格魅力，也要重视员工的知识和经验。同时要考虑本土因素，从员工个人发展的角度考虑，增加员工对企业的归属感。减少员工的焦虑感。