李仙

今天所有的企业都面临两种变化：一种是经营性变化，另一种是结构性变化。当面对经营性变化时，企业可以通过对产品服务的迭代、管理的优化来应对变化。然而遗憾的是，今天许多传统企业所面对的是结构性变化。譬如竞争对手的跨界竞争、用户消费习惯的改变、销售渠道的分化等，这给企业带来了巨大的挑战。

尤其在新冠肺炎疫情期間，这种结构性变化更为凸显：客户从线下走到线上，直接推动了直播的火爆，竞争也从一个区域市场走向了无国界和全球化……企业在经营技巧上的小修小补已经解决不了当下的困难，企业家唯有从行业的底层逻辑上对企业进行重构，才能应对这种结构性变化。

那么，重构应该从哪里开始呢？我一直在思考这个问题，直到2019年下半年，我连续遇到了三家相似的企业才找到了答案。

2019年7月，连续有3家企业向我们寻求帮助：一家零售连锁，一家服务连锁，一家解决方案服务商。这三家企业虽然行业不同，但是情况非常类似：企业年产值都在1亿-2亿元之间，它们都通过产品价值取得了区域市场的竞争优势。与此同时，创始人也看到了各自行业的变化、趋势和增长的机会点，并对未来的经营战略做出了对应的布局。但是，如何把经营战略落地，在三年后抢到区域市场的第一份额是让老板们一直焦虑的问题。

更确切地说，三位企业家都遇到了一个共性挑战：现在的组织能力和创始人对未来经营战略的规划不匹配，现有的组织能力难以支持创始人对未来的战略规划。