朱泽君

【摘要】根据项目团队建设在工业项目管理中的重要性，探寻行之有效的项目管理模式。以某复杂工业项目建设为研究对象，创新性提出“集中+委托”的项目管理模式，旨在打造扁平、柔性和高效的组织结构和管理机制，为复杂工业项目建设的顺利完成提供有力的组织保证。

【关键词】项目管理;组织结构;集中+委托

项目管理中的团队建设对项目建设的成败起着至关重要的作用，尤其是对于复杂工业项目的建设更是如此。由于项目建设的复杂性、系统性，需要进行角色和分工的细化，单靠个人的技能和力量根本无法完成项目的建设目标和任务，而是需要建立一个责任感和配合意识较强的项目团队，团队成员分工协作，各自发挥所长，主动沟通来共同完成项目的建设目标和任务。

一、复杂工业项目建设的现状分析

1.复杂工业项目建设的一般特点

对于复杂工业项目的建设来说，一般都是设备众多、结构复杂、技术难度大，涉及到行业领域多，另外还有安全、环保等各个方面的要求，加上投资大，建设时间紧迫，对所有参加建设的组织和管理者都提出了更高的管理要求和技术要求。

2.复杂工业项目建设的项目组织现状

目前，复杂工业项目普遍存在以下问题：一是管理层级多，信息传递不畅。在组织管理模式下，从最高管理层级到作业执行级的指令下达往往要经过很多环节，而具体任务执行者对执行情况的反馈也不及时。二是人员较多，管理成本高昂。三是不同部门之间横向沟通较少，常常出现任务推脱和责任推卸的情况。四是对各种突发情况反应慢，往往会造成项目风险增加。

组织结构是项目对工作任务进行分工、分配和协调合作的方式[1]。对于复杂工业项目建设来说，组织结构设计得是否合理，直接影响到组织功能的有效发挥和项目的顺利实施。组织结构的科学设计，是项目启动阶段的一项十分重要的工作。本文以ZC公司新型全自动生产线建设项目为例，提出了一种新的组织结构模式，旨在为类似复杂工业项目的建设提供借鉴。

二、项目团队组织结构设计

1.ZC公司新型全自动生产线项目概况

ZC公司新型全自动生产线项目建设内容既有钢结构厂房、专业生产车间、后期机加工车间、产品检验室，又涉及到一套大型生产线的建设。该生产线组成设备系统多，结构复杂，既有机械智能化系统、又有热加工设备、还有集成控制系统等等，涉及技术领域多。另外，项目资金预算紧张，铺底流动资金不充足。由于项目资金来源包括股东自筹、银行贷款、民间担保借款，考虑到回报周期和高额的贷款利息，项目工期十分紧张。基于此，必须组建一个全面、高效且管理成本不高的项目团队，尽可能在预定工期顺利完成项目建设。

2.项目组织结构设计

为了本项目的顺利实施，首先需要组建项目的组织机构，完成项目前期工作中的各项事务。考虑到该项目建设本身的复杂性和独特性，根据多个项目自然人股东和已有工作人员的资源、能力、技术等情况，同时结合各个自然人股东的个人意愿和所能腾出的工作精力，本着先进、科学、精干、高效的原则成立“ZC公司新型全自动生产线建设项目组”，设项目经理1名，2名副经理，对项目进行总体全面管理，分设土建、电气、设备、财务、模具、采购、培训、质量保证、安全保障等部门，各个部门下面分设具体的小组，同时指定负责人，组织、联络、协调和处理项目建设过程中的所有问题，要求措施到位、责任到人。

以下为“ZC公司新型全自动生产线建设项目组”组织结构图：

三、项目组织结构职责划分

其中，在该项目管理的组织结构中，考虑到模具使用的不急迫性，为了减少不必要的人员支出，故未在模具部设置分组。另外，项目经理和两名副经理均为投资人，责任心较强。项目经理为项目的主要投资人，有丰富的管理经验和协调能力，时间精力充沛，经多数投资人选举为项目经理;技术副经理原为同行业领域的知名企业上海B公司的老员工，对相关工艺和该生产线较熟悉，由其分管土建部、电气部、设备部、模具部四个部门，行政副经理也是投资人，同时也是某企业负责人，在团队管理、投融资、财务管理、市场开拓、商务谈判等方面经验丰富，所以由其分管采购部、人力资源部和财务部。

此外，考虑到项目建设质量的重要性和安全保障工作的重要性，成立质量保证部和安全保障部，两个部门不设专职人员，而是采用工作组的形式，根据专业能力水平，从各个部门抽调项目组成员，进行阶段性工作或工作中的某个环节的验收、检查和监督。

以下是各个部门和具体作业执行级的职责划分：

四、“集中+委托”的项目管理模式解析

對于此类组成设备数量多、结构复杂的大型生产线系统，尤其是该生产线还涉及分离、拆解、标记、运输，到新场地后要进行重新设计、施工和安装，加上要采购各种各样的辅助设备和材料，加上规划、环评、安检等工作，涉及人员多，事务多，必须要有一个系统全面有执行力强的团队来保障项目的顺利实施。

本项目团队的日常运行管理采用“集中+委托”的管理模式，按照“集中决策级——部门管理级——作业执行级”三级管理体制运行。

其中“集中+委托”指的是项目经理可以直接安排工作到具体专业小组，而部门负责人平时的岗位设在具体的专业小组，执行具体工作任务。这样设置的目的，主要考虑减少管理层级和人员数量，控制项目不必要的支出。在项目经理精力不够时，也可以全权委托部门负责人具体安排实施。对于三级指挥管理体制说明如下：

1.集中决策级。这是项目团队的最高管理层级，由项目经理和两个副经理组成，通常采用会商式决策，即平时的各项事务由三人开会研究，充分讨论分析，由项目经理做最终决定。这里需要说明的一点是，处于该层级的三个人身份特殊，都是项目的投资人，由于三个人的时间、精力有限，互为AB岗，可以保障总体管理工作有条不紊地进行。

2.部门管理级。该层级负责人主要从项目团队成员中挑选，要求具有相应的专业技能，责任心强，同时还要具备一定的管理协调能力。该层级可以根据项目经理的委托，全权代表项目经理，行使对本部门所有事务的分配和协调。平时的工作岗位在具体的小组，完成具体的工作任务。

3.作业执行级。该层级就是具体的任务执行人，要有与任务匹配的专业技能，要求执行力强，服从管理。

项目实施过程中，项目经理需要对员工价值进行评价，制定合理的绩效考核办法，积极提升员工工作积极性[2]。根据考核评价结果，将工作任务再次层层分解，动态调整项目组成员的职责分工，并明确所有成员的工作任务和目标。

实践证明，在这种扁平、柔性和高效的组织结构和管理机制中，项目负责人可以直接面对作业执行级的各个任务执行人，而这些任务执行人既有项目组成员，也有设备和服务供应商代表、工程承包商代表，使得项目管理信息的沟通顺畅，项目组对项目的控制力增强，可以有力保障项目的顺利实施。

参考文献：

[1]赵琳.谈大型建设项目的扁平化组织结构构建[J].建筑经济，2008（12）.

[2]孙立超.XT集团信息化平台建设项目管理研究[D].河北科技大学，2017.12.