陈春花

“现金就是钱，而现金流，顾名思义，就是钱的流动，可以是现金流入，也就是收钱，也可以是现金流出，也就是花钱。显然，你收了一些钱又花了一些钱之后，你手里钱的数量就会发生变化，流入大于流出，钱就变多，反之则变少”，清华大学肖星老师对于现金流的解释通俗易懂。

从会计的角度看，所有的企业都是做三件事：经营、投资和融资。相对应地，企业的现金流也有三个方面的来源和去向。经营现金流主要来自销售产品或提供服务，主要去向是采购、发工资、交税等；投资现金流主要来自出售固定资产、股权等资产或得到分红等投资收益，主要去向是购买固定资产、出资入股其他企业等；融资现金流主要来自接受他人入股或借款、发行债券及其他债务融资，主要去向则是给股东分红、还本付息等。

此次疫情防控措施，对于一些行业，一些企业的经营现金流影响会很大，餐饮、旅游和出行、电影院和实体店、制造业等行业，尤其是中小企业的经营现金流都会受到负面冲击，甚至会导致经营活动现金流突然变成负数。如果企业原本的现金来源主要依靠经营活动，而且有比较刚性的投资支出，就可能把净现金流变成负数，那样的话就是单纯消耗手里的现金，加之情况不能在短期内扭转，一旦手里的钱花完，企业就面临倒闭的危险。

事实上，很多企业尤其是中小企业已经明确感受到此次危机对现金流的冲击，我们也很清楚，真正可以帮助企业的，首先还是自己能够拥有现金流。

因此，在危机中，保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致。如何才可以做得到？第一，挑战极限式地降低成本；第二，业务价值“加减法”；第三，释放员工的能量。

挑战极限式地降低成本

成本能力是实现企业经营绩效的基础保障，成本作为衡量企业管理水平的关键要素，令成本备受关注。大部分情况下，我们都把成本看作独立的、必须消耗的要素，所以，很多企业会一直想办法降低成本，如何节约以及如何改变成本结构是管理者努力的方向。在面对危机之时，降成本依然是一个最直接有效的企业自救方式，但是需要关注的核心是如何理解成本的價值，如何让成本管理能力在危机之时，成为企业自我发展的关键要素。

如何正确认识成本呢？首先一定要认识到，成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值的时候，一定要记住成本是最重要的价值，成本损耗越多，价值损耗越大；成本损耗越多，在行业内的竞争力损耗越大，一定要这样去理解成本。换个角度说，如果企业愿意在成本部分做牺牲，但是这种牺牲必须是有意义的，必须是获得价值并被感知到，这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业内的竞争力越大，唯有这样去理解和去做，成本的效能才会被释放出来。

在以往带领企业应对危机的过程中，我常常和团队分享两个案例：一个是在1997年亚洲金融危机时崛起的三星案例；另一个是稻盛和夫带领日本航空摆脱危机的案例。

三星在1997年亚洲金融危机之时崛起的案例，总是给我极大的帮助。亚洲金融危机风暴席卷韩国是在1997年11月，在它发生一个月之后，也就是12月，韩元兑美元的汇率由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元，韩元迅速贬值。三星当时详尽地对公司的财务报表进行了分析，得出的结论是，三星公司已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。

但是三星告诉自己要活下来。有了活下来的强烈意愿后，三星公司开始制订结构调整行动计划，用一年的时间完成。第一个阶段是克服这种危机，让一家已经倒闭的公司活过来，包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等，甚至规定了每一个行动的细节，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱；会议室不再放置饮料，工厂里也不再发免费的制服，等等。第二个阶段是确保公司的竞争力，想办法转变业务模式，朝着真正有价值的方向做一些加法。就是这样，亚洲金融危机后，三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。

2009年年末，当时的日本航空已经陷入了深度的经营危机。在日本政府的再三邀请下，稻盛和夫出任日航会长。一个航空业的门外汉，78岁高龄接手日本航空，3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。到了2010年财年日本航空实现营业利润1884亿日元，盈利居全球第一；2011年财年，在受到日本大地震的巨大影响下，实现营业利润2049亿日元，盈利再创新高，稻盛和夫功成身退。

人们非常惊讶稻盛和夫在日本航空创造的神话，于是从稻盛和夫的经营哲学、个人领导力、经营能力，以及金融机构和日本政府给予的政策支持等角度来分析其成功的秘诀，但是我发现其中一个特别重要的因素，是稻盛和夫对于日本航空如何快速恢复经营现金流所做的努力。

稻盛和夫首先公布自己零薪酬工作，同时导入管理会计系统，也就是阿米巴经营模式。阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统，不仅在京瓷和KDDI中运用，而且也已经在日本和中国的很多企业中运用。阿米巴经营的核心要点，就是要把经营的理念贯穿到全员，让全员学会如何建立利润中心，掌握如何确定与市场直接挂钩部门的部门核算制度，彻底实现销售最大化、费用最小化。稻盛和夫认为，如果日本航空不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体效益。在我看到的日本航空2010年盈利结构图中，接近60%的利润贡献来自内部成本的降低。

通过这两个案例，我们可以看到在危机之时，从内部挖潜，挑战自我去降低成本，是很多企业立即可以采用的方式。“非典”时期，携程也遭遇了现金流入断崖式下跌的情况，携程也是快速实行一线人员轮岗、管理人员和部分部门每天只上半天班、发60%工资的政策，快速保有现金流，让携程度过危机。

如何让企业具有真正的成本能力？如何让成本成为对顾客价值的投入，而不是一种价值牺牲？我在企业经营管理的研究中反复强调，我非常希望大家对此能够深入去理解，不仅仅是因为要面对此次危机。在危机发生的时候，我更强调挑战极限式地降低成本，尤其是对中小企业而言，其根本目的只有一个，就是保住现金流。在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。而对于具有良好现金流的企业而言，我也依然建议重构自己的成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。

业务价值“加减法”

迅速关注业务价值，如何在做“减法”的同时关注“加法”，是开辟现金来源的一个非常值得探索的方向，也是为企业在危机中崛起奠定基础。所以，我把业务价值“加减法”作为保有现金流的第二项内容。

比如，三星在挑战极限式地降低成本的同时，却加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期进入，可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。“非典”时期，携程争取到了与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招商银行外呼发卡，获得现金流入。

在这个特殊的春节，原计划于春节档上映的7部电影全部宣布撤档。就在网友纷纷感叹“没有电影的春节档”时，1月24日，曾与横店影业签订24亿元高额保底协议的欢喜传媒宣布，《囧妈》将在大年初一免费上线抖音、今日头条、西瓜视频、欢喜四大视频平台进行网络首映。赢得全国观众好评的同时，也引发电影业同行的质疑。但是如果你理解其背后的行业逻辑，也许你不得不为其快速应对危机、回笼现金的能力点赞。

知乎上的一个分析我觉得很到位：《囧妈》在大年初一免费上线，得到4赢。①制作方6.3亿元直接回本。之前预估电影院上映必须达到24亿元才能回本，现在直接回本了。②本来贺岁档影片撤档，几千万的宣发费用就直接打水漂，现在全国人民免费看，这个流量是10亿元都买不下来的。等于抖音等App用了6.3亿元，换来了价值不止10亿元的流量。③广告公司直接植入广告，所有三方都赚到了钱。④观众免费观看。其实还有资本市场上的市值增长的收获，可以说几乎全赢。这个春节，电影业是受到冲击最大的行业之一，但是《囧妈》变被动为主动，不仅快速获得现金流，还获得多赢以及长久的口碑。

我再向大家介绍另一家公司——美菜，他们的做法也很值得借鉴。美菜是一家B2B生鲜电商，为了应对这次的疫情，美菜联合爱心企业捐赠的33.5吨蔬菜从北京新发地开始，紧急送达湖北武汉。同时，美菜在全国范围内启动了个人和家庭服务。美菜的相关负责人说，在美菜购物中心，不仅菜单很齐全，而且价格也很稳定。美菜网澧县公司想出“无人售货菜架”，组织约10人，每天连夜去采购，然后包装搭配好商品，分别在早上和下午分批把商品送到小区。经过试验，这样做的效果是比较不错的，很多商品都会当天售完。经过几天的测试，一般情况下，每个包装中都装有一定的白菜、菜花，还有胡萝卜、白萝卜等各种蔬菜，重量在10斤左右，价格是10元，可以说是非常平民。消费者只需要扫码支付，就能够把一袋商品带回家。目前美菜网已经联系近20个小区开展这种无人菜架服务，收到的称赞也是非常多的。

据腾讯新闻2月9日消息，生鲜电商平台美菜网宣布将面向全国40个城市招聘6000名司机和4000名分拣员。美菜网方面表示，目前美菜网的一线员工已处于工作的极限状态，但还在全力以赴。为此，美菜特别发布临时招募信息，面向全国招聘短期服务人员，包括司机、仓配分拣员在内的一线岗位。同时，美菜网也欢迎全国暂停用工的中小企业与其开展异业合作，输送闲置员工在美菜网各地仓储中心参与仓储分拣、菜品配送等工作。美菜网及时关注危机带来的变化，并适时对业务价值做“加减”，一方面保障了民生，另一方面增加了现金流。

在每一次危机中，都有企业能够快速评估业务价值，及时做好加减法。顺丰就是在2003年“非典”时期，借航空运价大跌之机，与扬子江快运签下包机5架的协议，专门用于运送快递，第一个将民营快递业带上天空，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。在北京、上海、深圳等干线，即便头一天下午6点取件，第二天一早也能收到。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送，为顺丰的“快”奠定了行业引领者的地位。

这些企业的实践都表明，在危机中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。

释放员工的能量

通常，一家公司资产的50%-90%都是无形的，这些无形资产包括员工、观念、顾客等，但是现实中有多少公司认真地分析过这些资产，或者计划过如何保护这些资产呢？多年前，我在讲课的时候和大家沟通企业最重要的三项资产是什么，很多企业家和经理人参与了这个课程，但是并没有多少人能回答出来，其实这三项资产是：员工、顾客和文化。

对于很多企业的管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心市场变化和对手的变化，一些管理者还会认为企业发展中，员工的作用没有管理者发挥的作用大。随着数字化时代的到来，人们越来越感受到个体价值的崛起，企业管理者也开始认真去理解员工价值创造，并为员工提供价值创造的平台与发挥作用的机会。人们开始理解，如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力及潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费掉了。

员工最懂顾客。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势，那么，在危机时期，员工依然是公司在危机中获得主动权、快速反应的最重要的影响因素。

也许大家还记得，正是“非典”期间员工的建议，成为京东的历史转折点。2003年前，京东还和电商没有任何关系，是家主要卖CD光盘和刻录机的公司。突如其来的“非典”，让京东21天亏掉了800多万。当时京东账面上有2000多万资金，只能撑3个月了。而传言“非典”至少要6个月才能过去，不得已之下，刘强东把12家店全部关闭，大部分人员暂时回家，只有他自己和6名员工留守办公室。

有一天，一个留守员工说，我们为什么不在网上卖东西呢？后来，刘强东靠着在网上卖货，撑过了“非典”时期。

“非典”过后，京东线下又迎来火爆的生意。但是刘强东经过“非典”期的试水，判断中国将迎来电子商务的大爆发，于是决定自己开一个电商网站。2004年1月1日京东电商网站上线，到了2004年年底，刘强东力排众议，关闭了占净利润90%的线下业务，全心全意做网站，并把京东发展为中国第二大电商公司。很多年以后，刘强东说，是“非典”成就了我，成就了京东。

因为员工在一线，离顾客最近，也最熟悉公司，所以释放员工的能量，依靠员工的创造力，往往能够获得最直接的绩效。正如俗語所言，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工对市场的敏感度及对顾客的敏感度，有时会超过管理者，如果管理者愿意给员工授权，员工会贡献很大的价值。