孟庆娇

最近，阿里巴巴又一次上了热搜，8月底所谓“取消P序列显示”事件引发了业内热议，听闻这是阿里巴巴有心“淡化内部层级”之举，有人据此称“高P光环或成过去式”。

这几年，阿里巴巴的“高P”人士称得上是高精神财富和物资财富的象征，他们时常被各大企业和资本所追逐，不知不觉中成为人们羡慕的对象。同时，阿里巴巴的双职级序列管理模式也作为先进管理经验，被国内各大企业争相效仿。这样一股“神秘力量”现在却要被淡化了，这对企业意味着什么？今天笔者就来谈一谈与职级体系相关的几个小问题。

需要强调的是，阿里巴巴“取消P序列显示”的举动，并不是要取消“P序列”这一职级体系，只是在内部沟通过程中不再显示个人对应的P级。比如P10、P11级在阿里巴巴内部算“高P”了，拥有此级别的很大可能是“某总”。“取消P序列显示”，就是希望在内部交流过程中，大家能够平等地讨论问题、表达观点，而不会因为对方是“高P”，他对某件事情、某个项目发表的观点就一定是正确的。哪怕是低P级的员工，即使有不同的观点，也可以正常地表达。

为什么要建立职级体系

如果你公司的老板忽然决定要建立职级体系，作为HR，一定要头脑清醒地思考一個问题：公司为什么要建立职级体系？是因为BAT这些大企业都有职级体系，所以我们也要建立职级体系？还是因为有职级体系就意味着管理先进，没有职级体系就表示管理落后？还是那句话，适合自己的就是最好的，适合公司目前管理模式的就是最好的。如果公司感觉现在的管理模式已经不能适应当下的发展需要，那可能真的需要在管理上作出调整了。至于怎么调整，需不需要上职级体系，都要根据业务发展的具体情况而定，并没有整齐划一的标准答案，而且也不能将调整管理模式简单地跟实施职级体系画等号，一切都要结合企业的实际情况来具体分析。

那么，在思考要不要上职级体系这件事情的时候，一定要先考虑清楚，公司想要通过职级体系实现什么目标；比这更重要的，是要想清楚，采用职级体系这件事情解决不了哪些问题。在这两个问题都思考清楚之后再去做决定，基本上不会出什么大问题，至少不会因为盲目上马却没能解决一些问题而质疑职级体系的有效性。

什么时候建立职级体系

公司处于初创期，人数少、规模小，这时候可以不实施职级体系（也做不起来）。试想，整个公司一共就二三十号人，几乎每个人都是总经理亲自面试招进来的，人员底数一清二楚，这种情况下就没有必要建立职级体系。

随着公司发展壮大，人员不断增多，业务线持续增加并且日益复杂化，甚至连职能线的负责人都已经叫不出自己管理范围内所有员工的名字，公司每年的调薪工作变得困难且复杂，这时候，公司就可以考虑实施职级体系了。

在真正实施职级体系之前，先要有能力把职级标准梳理清楚。一方面要能够理清楚，一方面是利用职级标准把人才区分清楚。而这个职级标准务必要有一把公共的“标尺”，即使在不同的职能之下，同一层级有专业能力上的区分，但仍旧能用这把公共的“标尺”来区分职级。比如，一个P5级的市场营销人员和一个P5级的运营人员，同属于一个职级，一个P5级的研发人员和一个P5 级的运营人员在专业上各有具体的要求，但是在P5这个职级上，关于“跨部门沟通能力”的要求却是一致的。

企业在准备采用职级体系之前，先要确保已经拥有相对成熟和完善的绩效考核体系，有相对成熟的管理团队。因为只有那些绩效表现优秀的人，后续才会有职级晋升的可能，绩效优秀是职级晋升的门票；然后再通过职级评定委员会的审核，决定哪些人能晋升上一级，哪些人还没达到晋级的要求。如果没有绩效考核这个大前提，每个人内心都觉得自己有晋升的资格，那么职级评定就会出现许多无法平衡的问题。而且，在不具备绩效考核体系的前提下上马职级体系，很容易将职级体系变成一个为了加工资而掩人耳目的工具。

前文谈到，绩效考核优秀的人才有晋级的资格（通常绩效考核前20%的算优秀），那么对于绩效考核不合格的（通常是整个团队绩效考核的后10%）如何处理？当然也要考察，未通过能力考察的就要做职级降级处理。只要绩效考核一直存在，员工起码得让自己稳定在绩效前80%，才会避免降级的风险。

职级体系能做什么

举例来说，公司在没有职级标准之前，一个行政专员入职之后，只要公司业务不发生大的变化，他的工作内容基本不会有大的变化。对他来说，年复一年工作内容都是重复的，他对自己不会有更多的要求，也不知道工作上还有哪些更高的要求，标准是怎样的。但是随着工作年限的增长，他想要加薪的要求会越来越强烈——都进公司满两年了，怎么还没涨薪？都进公司三年了，怎么还不涨薪？这也太不像话了！

但若有了职级标准，这个行政专员就会明确地知道，当下这个职级，他只要能把工作做到基本胜任即可；但如果要往上一职级晋升，他需要绩效考核优秀，要基于当下的工作有流程、标准的梳理；如果要继续往上晋升，还需要能带新人、带团队。这样一来，他就能清楚地知道自己要在哪些方面持续努力，要做什么、做到什么程度才能晋级。因为标准都清清楚楚地摆在那里，结果都是可以被衡量的，所以他不会因为无法加薪而对公司产生抱怨。

对于那些不符合职级标准的员工，管理者可以这样引导：“公司招你的时候是按照P5的职级付薪的，但是你目前的表现在P5上站不住，顶多只能对应到P4的标准。对应P5的标准，你还要在XX方面提升，达到XX标准。公司可以给你半年的时间让你去改进和提升。如果半年时间到了，而你却没能达到标准，那么你就要面临降级，薪资也要降到P4档。”如此一来，有上进心的员工就会抓紧时间去改进，力争在规定时间内完成整改，达到职级标准。如果确实在能力上有所欠缺，他在知道自己没有办法达成要求时，要么考虑换公司，要么就做好职级和薪资降级的心理准备。由于职级标准是公开的，不是专门针对某些人、某些部门的，反而能被大家坦然接受。

职级体系不能做什么

●不能借职级体系随意开除员工

有了职级体系，是不是就能以“不胜任”的理由辞退员工？答案是否定的。

事实上，在最开始推行职级体系时，要先基于职级标准给员工“套级”——你属于某个级别，就对应该级别的薪资。但不可急于用新的职级标准以及对应的薪资范围去做任何的改变，否则容易引起员工的不满和抵触，最终导致职级体系工作无法落地。最好采取有步骤、有计划、按阶段推进的方式，随着职级体系工作的深入推进，各部门人员按照职级评定标准确定了相应的职级，在这个过程中，如果发现某些员工的能力明显不符合对应的职级标准或薪资标准，先要给他留出一段缓冲期让其努力改进提升。举例来说，某个员工不符合P7的职级标准，不能因此马上降低其职级和薪酬水平，而是给他留出6-12个月的时间去改进。

当然，这要基于充分的沟通，让员工明确各职级的标准是什么，自己哪些地方符合，哪些地方欠缺。在改进期满后，达到标准的就予以认定，没达到标准的再按照规则和流程来做出降级、降薪等处理。

需要强调的是，即使员工未能达到某个职级标准，也不能贸然地给他们扣上“不胜任”的帽子。

●职级体系不是调薪工具

听说公司要建立职级体系，有些业务部门负责人立即提出：“我们这条业务线的工资太低了，能不能趁著做职级的时候给我们涨涨薪？”对不起，这还真不行。

首先，业务线之间也有区分，有天然的差异，这些差异不是靠职级就能抹平的。P4职级上的运营专员、市场专员、开发专员，其职级要求是一样的，都是“能基本胜任岗位工作，不需要别人的指导能独立开展工作”，但由于工作内容不同，上述人员的薪酬标准也是不同的。运营人员有运营人员的工资标准，市场专员要遵循市场人员的工资标准。工作内容、工作性质不同，其薪酬结构、收入水平不能因为职级相同就完全一样。销售人员拿提成，靠的是业绩，底薪（岗位工资）不会太高，是不能也没有必要去跟研发人员做比较的。打个比方，如果某业务线的负责人觉得自己这条业务线的工资定低了，要做调整，那也无关职级；如果要调薪，首先该有一个完整的方案，从薪酬结构入手，底薪怎么调，绩效怎么调，津贴补贴怎么调，年终奖怎么调，调到什么程度，达到什么效果，都需要全盘考虑。

职级标准有什么意义

职级标准往往是跟业务线的负责人们一起讨论出来的。标准要有，但又不能规定得太细，太细会导致员工只想着完成规定动作。公司可以把自己的价值观和重视的能力、行为写进去。有些公司在职级标准里设有一条“暗线”，比如要求员工基于自己的岗位工作要有总结、有创新，能持续传、帮、带；员工可以基于现有流程做优化，可以基于日常工作的难点寻找突破口。这些都是职级标准里面提倡的。公司倡导什么，都可以通过职级标准明确表达出来，员工就会往这个方向上去发力。

有管理专家说，职级体系设计的底层意义就是让员工有希望，有盼头。笔者很认同这样的说法，但觉得仅仅这样还不够。我们在做职级体系设计的时候，已经把公司的价值观注入其中，也会在职级标准上有所体现。如果员工们都能沿着这样的职级路线去发展，就能塑造出更多推动公司发展的人才，员工自身也会在这个过程中不断成长，成为更好的自己。这才是我们想要的共赢，公司与员工的共赢。

作者 浙江学海教育科技有限公司 人力资源总监