谢朝晖

疫情对于企业而言是突发不可抗的外部环境，是“黑天鹅”，这种难预判、不可控的事件，让不少企业陷入经营困境，似乎是外部环境给予那些“没有准备好”的企业的一次教训。反观那些应对得当，转危为机，获取更大竞争优势的企业，借助“危机”获得了更大发展机会。我们从中能够得到怎样的反思和启发？

反思一：战略防御

很多企业在规划和执行发展战略进程中，常常因为看到巨大、高潜力的市场机遇和自身所拥有的丰富资源、能力，组合出众多“进攻型”策略，而忽视了所有外部“机遇”所并存的“风险”。当被“机遇”蒙蔽双眼，缺失针对“风险”所做的策略和行动，公司战略就缺少了抵御重大风险的能力。没有充分的“战略防御”准备，无论是应对疫情，还是其他重大危机，手足无措，应对失当，不足为奇。战略“进攻”是增长引擎，战略“防御”更是生存之本。

反思二：转“危”为“机”

无论是疫情爆发，还是任何其他外部环境因素的改变，对行业和企业都存在双面的影响，“威胁”和“机遇”是配对的客观存在。如：疫情让你流失了大量的实体店客户，而线上运营模式成为你新的获客机遇。片面看待“危”和“机”，缺乏客观、全面、深度的“危机”审视和解读，导致危机应对和处置失当，带来巨大经营风险；“危”和“机”的并存，使削弱外部“威胁”影响，与获取新发展“机遇”的并举成为可能，才有机会获得“转危为机”的时间窗口。

反思三：相对竞争优势

疫情只是外部环境对企业经营带来影响的一种形式，这种外部影响，其实一直以多种形式存在。我们发现：在“重大危机”事件中表现得更胜一筹的企业，都像是构筑了一条战略“护城河”，使企业在应对“重大危机”时，固若金汤。基于以上战略反思和启发，建议企业可以从以下几个方面构建具有自身特色的战略“护城河”。

1.有效实施战略防御

首先，明确战略防御的对象。无论从宏观环境中的政治、经济、技术、社会、法律、环境等因素，还是行业和市场发生的变化和趋势，及现存和潜在的竞争对手，他们都是会引发外部环境发生重大变化的因素，而这些变化都是有可能导致战略“危机”的外部要因，是战略防御应专注的重点。

其次，针对不同外部因素特点，采取不同的防御策略。

*宏观环境层面：关注环境因素中正在发生和有可能发生的重大变化，良好的环境洞察和预判，识别环境的重大挑战，有效布局防御策略。

*行业和市场层面：发展的最新动态观察和趋势判断，分析它们对企业所带来的“正面”或“负面”的影响，形成“危”与“机”的防御策略组合。

*竞争对手层面：敏锐解读竞争对手的“挑战初衷”，利用有效防御策略，如：产品、技术、渠道、成本所形成的高壁垒，彰显防御性报复的可能性与严重性，牺牲短期盈利以降低行业对竞争者的吸引力等。尽可能早地阻止竞争者达成初始目标，动摇竞争者对吸引力的初始假设。

最后，战略防御有效性评价。

*客户价值优先：任何防御策略需要为客户创造优异于竞争对手的价值。

*成本领先：结合企业规模、技术、品牌、渠道、市场等特征，为防御策略所追加的总成本，应该低于竞争对手的总成本。

*资源聚焦：建立完美无缺的防御体系会付出极大的成本代价，往往得不偿失，需要从外部因素中筛选出对企业未来发展，最具潜在影响的重要因素，聚焦有限资源，有侧重地设计战略防御重点。

2.重构“危”“机”组合，获取相对优势

首先，深度“危”“机”洞察。同样一个外部环境因素，对行业和企业的影响往往是多方面的，既有“正面”驱动的“机会”，也有“反面”阻碍的“威胁”，需要深度洞察并客观分析环境因素所带来影响的双面性。

其次，“危”“機”策略再组合。“危”“机”并存，对企业影响程度也不尽相同，需要采取不同应对策略，既可以选择借助优势资源尽可能规避风险、减少损失，也可以投入新的资源，开发新市场，实现企业的发展转型。

然后，转“危”为“机”。“危”“机”对行业和企业存在共同性的影响，但由于企业各自的特性，所产生的影响会有不同。针对“危”“机”所采取策略的有效性，需要相对于企业主要竞争对手才有意义，只有比竞争对手更快地消除“危”的影响，更迅速地捕捉到“机”才能转“危”为“机”。