刘飞言

关键词：集团  财务管控  体系构建  财务共享  业财一体化

一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式

（一）集团化企业财务管控体系SWOT评价分析

了解企业内外部环境，运用SWOT模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。

1、了解集团化企业内外部环境

（1）行业环境分析

所处行业的生命周期（幼稚期、成长期、成熟期、衰退期），所处行业的整体特征（资金、技术、劳动密集型产业），该行业对技术（或对资金、劳动力等要素）的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。

（2）了解集团化企业竞争状况

集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。

（3）外部风险

政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。

2、了解集团化企业内部环境

（1）公司层面战略

第一，集团化企业总体战略。成长性战略（密集型战略、一体化战略、多元化战略）、稳定性战略（无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略）、收缩性战略（扭转战略、放弃战略）。

第二，财务层面战略。扩张型财务战略、稳健性财务战略、防御型财务战略。并分析是基于经济周期（经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期）的财务战略还是基于企业发展阶段（初创期、成长期、成熟期和衰退期）的财务战略。

第三，经营层面战略。成本领先型战略（简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型）、差异化战略（产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化）和集中化战略（产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化）。

第四，职能层面战略。了解销售、采购、生产、研发、人力资源和营销管理的职能战略。

（2）了解集团化企业盈利发展模式和目前工作重心

第一，主营业务、主要产品的销售模式;第二，各主要产品的毛利水平，存货周转天数;第三，收付款方式，应收账款周转天数。

（3）了解企业目前存在的主要内部风险

战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。

3、进行集团化企业财务管控Swot评价分析

（1）S（strengths）优势：集团管理层对财务管理和内部控制非常重视;集团信息化部云平台建设提上日程;内部控制体系有一定基础，内部控制审计已形成常态等。

（2）W（weaknesses）劣势：财务管理偏传统核算型，管理成分不足、人员的专业知识不全面;子公司数量多，决策所需信息散乱，财务数据加工效率低;预算管理粗放，受人为影响大。

（3）O（opportunities）机会：会计准则体系更加完善，财务共享管理体系逐渐推广，互联网、云平台等信息化技术日趋发达，移动支付手段的普及等。

（4）T（threats）威胁：外部监管日趋完善、严格;同行业集团财务管理模式及风格更先进、业务流程更简化、人力更节约。

（二）集团化企业财务管控体系构建方式

通过上述SWOT模型评价分析，集团化企业财务管控体系构建总体思路应使企业实现由传统核算型会计模式向集团化管理会计型模式的新跨越，将企业的各业务流程有机结合，使各财务功能板块同时发力，借助信息化手段，推进业财融合一体化建设，进而形成一个以“集团总部集权、业务分部共享” 的业务、财务和信息技术三位一体集团化企业战略财务管控体系，为集团管理做好财务服务。

二、集团化企业财务总部建设规划

（一）梳理职能、职责完善集团财务总部组织架构

完善集团财务部门的组织架构，引进专业的财税人才，重要岗位人员配置到位，加强财务管控能力，提高财务人员的专业胜任能力，做到功能定位明确、组织架构完善、人员配置到位，为搭建财务管控体系做好充分准备。

集团财务部门组织架构可划分为传统核算模块和管理分析模块，传统核算模块主要为会计核算，包括会计核算管理（资产、收入、税务、债权债务等）、合并报表管理（报表、统计等）;管理分析模块分为资金管理（资金计划、资金收支、内部往来、储值卡管理等）、预算管理（预算编制、预算执行、预警/决策支持）、成本控制管理（工程管理、合同管理、成本分析）和IT管理（集团总部模块管理、业务分部模块管理）。

（二）调整、优化总部财务管理职能，由共享财务负责人过渡到财务共享中心模式

优化集团财务总部的岗位设置，根据岗位说明书和岗位职能职责的要求，调整、优化总部财务管理的职能，满足集团各业务分部共享管理的需要;强化集团及所委派到各业务分部的财务负责人、财务骨干等专业岗位人员的技能培训，为集团所有业务分部共享提供总部专业服务支持，最终打造财务共享中心，在提升财务管理水平的同时，可以更好地为集团领导提供管理服务和决策支持。

三、集团化企业财务管控体系构建

通过“统一管控、集中运作、分散监控”，实行“三步走”策略，夯实财务管控体系，搭建集团化管理型会计模式转型，做好财务管控基础工作，积极参与重大财务决策事项，发挥“财务智囊”作用，初步形成具有“集团总部集权、业务分部共享”导向的战略财务管控体系。

（一）统一管控

统一集团和权属公司会计政策;统一财务管理及内控制度，并不断修订、完善;统一“三重一大”及投资、融资重要事项管理;统一对集团委派的财务负责人进行管理，对同质业务分部委派1名财务负责人，从人员共享逐步走向财务共享;统一预算管理范围和内容，将所有全资、控股权属公司全部纳入，形成财务、业务、投资、筹资等为主要内容的全面预算管理体系;通过风险预警指标的设立、财务内控环节的梳理等手段，统一搭建财务风控体系。

（二）集中运作

银行账户开设由集团统一审批，集中调度资金、集中资本运作，配合投融资部门做好资金筹集相关规划、信息披露等工作，发挥整体优势，条件成熟时成立资金结算中心;各权属公司以资金和成本为重点形成预算，集中统筹预算管理，助推实现集团战略目标：集中培训会计准则和税收最新法律、法规、政策，在遵循国家法律法规的前提下，合理开展内、外部税收筹划工作，降低集团整体税负;协同信息化部依托IT技术集中核算，力争形成信息化、智能化、一体化云平台，再造财务业务流程，做到财务管理精细化、信息实时化，形成完整的信息化财务处理闭环系统。

（三）分散监控

对预算进行分解，建立预算预警系统，按部门和业务板块监控、分析预算执行情况，进行预算控制和考核，向预算控制支出的目标努力，走向全面预算管理，实现战略目标;在集团及各权属公司建立、健全风险评估、风险管控和责任追究的管理体制，强化财务管控和监督职能，对各类经济事项实施事前、事中、事后全过程监控，把集团整体财务风险控制在可承受的范围内，对大额资金支付、投融资事项及财务信息披露等重大财务风险进行重点监控，杜绝出现重大、不可控的财务风险事件。

（四）实行“三步走”策略

1、试行业务板块财务负责人共享

根据统一规划和逐步实施的原则，梳理各类子公司，深化共性业务集中共享，确定共享业务财务管控导向，修订子公司财务管理制度统一到集团层面，予以推动实施;将缺岗人员配置到位 。

通过预算信息系统的建设，进一步做到预算的精细化管理，实现权属公司负责人绩效考核机制;做好预算执行分析及预警;预算指标分解到负责人或者部门;实现大额资金集中调度，注重资金效率与效益。

预期目标：集团财务管控架构初步确立，各层级之间管控关系清晰和明确，预算内容更为全面，预算精细化程度得到进一步提升;逐步分解到关键岗位、全员;根据信息化建设情况及集团发展实际，考虑建设资金结算中心或财务公司。

2、重点财务管控模块推进和财务负责人共享实施

根据集团财务管控框架思路，要求子公司根据集团的管控相关要求修订和完善各自的相关管理制度，并督导发布实施;强化财务专业化岗位设置和专业化人才的配置，初步确立在财务管控框架。

主要工作为：完善预算管理流程，推进预算精细化管理;继续加强资金集中管理;在财务负责人共享基础上，探索共性业务人员共享;规提高集团层面税收筹划能力;信息化系统方案获得通过前提下，展开流程再造、管理变革方案研究。

预期目标：集团预算、资金、风险三个重点子财务管控体系得到优化完善，财务负责人及共性业务人员共享体系初步建立。

3、全面财务管控模块推进和共性业务板块财务共享实行

从管理、业务、辅助三个财务管控条线全面建立财务管控体系;并根据集团发展情况、信息化情况，考慮建设集团层面业务共享中心。

主要工作：巩固上一步板块共享工作成果，并持续推行;强化集团及各板块税务筹划能力建设;全面推进资金、预算、风险管理模块;根据信息化流程再造要求，进行基础数据标准设计;提升财务的信息质量，提供决策依据的有效信息。

预期目标：集团化企业财务管控架构更加清晰，财务管控定位和各层级管理关系更加明确，集团化企业财务管控体系基本建立，财务管控体系得以全面运转;依据集团各业务板块发展状况、云平台的建设和板块共享体系的成熟度，调整、优化集团财务管控模式，信息化方案初步成型，实现集团化业务和财务管理“业财一体化体系”。