地质勘测单位集团财务管控模式探索

2020-10-20李从金

财经界·上旬刊 2020年10期

李从金

关键词：地勘集团财务管理多层次管理

近年来，我国地质勘测行业有了突飞猛进的发展，整个行业的竞争也越发激烈。地勘单位集团在改革发展过程中，由于行业的特殊性多元财务关系频繁出现，陈旧的管理模式已经明显不能符合现实要求。因此，地勘单位必须结合本单位实际，建立科学合理的集团财务管控体系。

一、地质勘测单位集团公司财务管理现状分析

目前而言，我国大部分的集团在财务管控方面采用的是三种模式，即集权式、分权式和混合式。一是集权式。这种模式基本上所有的财权都是母公司来控制，母公司对所有的子公司进行全方位严格管理。集权式最大的特点就是集团财务决策权基本全部归于母公司，子公司只有极少的权力;二是分权式。这种模式基本上大部分的财权是交给子公司自己决策，母公司只是在个别环节上进行间接管理。分权式最大的特点就是母公司完全放权给子公司，不仅完全放手让子公司经营，而且还创造条件鼓励参与到市场竞争中去;三是混合式。这种模式是综合集权和分权两种方式的优势，是很好的平衡了母公司和子公司在财务管控中关系的一种模式。混合式最大的特点就是母公司主要负责整体调控，而子公司主要负责具体业务，这样就能够在母公司把控整体方向的同时充分发挥子公司的主观能动性，从而推动整个集团可持续稳定运行。

二、地质勘测单位集团财务管理的重要模式

与常见三种模式相比，当前地质勘测集团最新最科学的模式是多层次财务管理。这种模式是基于地勘集团极为复杂的企业架构和各企业的特点，将常见的集权、分权、混合三种模式综合在一起。这种模式的特点就是母公司抓牢关键环节把稳整体方向，子公司和分公司在母公司的领导下充分发挥主观能动性做好具体业务。这种模式更能够保证地勘集团高效运行。

（一）母公司与全资子公司

母公司与全资子公司在财务管理上主要采用的是分权式模式。与其他子公司相比，全资子公司主业更加有优势，不管是人员、部门还是技术能力都较为健全。子公司在实际上是有着很强的独立运行的个体，在激烈的市场竞争中也能够占据一席之地。正是因为这种情况，在财务管理上采取的就是分权式，全资子公司能够自主做好所有的日常财务工作。这样就方便全资子公司能够在残酷的市场中抓住稍纵即逝的机会。

（二）母公司与控股子公司

母公司与控股子公司在财务管理上主要采用的是混合式模式。与其他子公司相比，控股子公司主要包括房地產公司等投入大人员少的分公司。这种子公司在整体管理上就是母公司派出财务、管理等相关核心部分的人员对关键部位进行把控，保证整个子公司的发展道路不走偏，整体财务管理科学有效。而控股子公司则在日常运行上有着独立财权，能够有较大的自主权，可以充分发挥主观能动性。

（三）母公司与参股子公司

母公司与参股子公司在财务管理上主要采用的是辅助模式。与其他子公司相比，母公司主要是以探矿权参股。而控股公司大部分都是上市集团或者是大型国企，他们有着大量的投资和人员投入，掌握着整个参股子公司的决策权和日常管理权，他们的管理模式更加规范有序。在这种情况下，地勘母公司主要就是按照双方合作要求派出相关的技术人员和管理人员进行辅助，母公司在财务管理中主要就是了解子公司是否正常运行即可，不用投入过大的人力和财力。

（四）子公司与分公司

子公司与分公司在财务管理上主要采用的是集权式模式。目前不少地勘集团设置了建筑工程等相关分公司，这些分公司的特点就是所涉及的行业都需要具备一定的资质，而所用的资质都是来源于地勘集团下的子公司——建设总公司。这些分公司涉及到的工程分布范围广，项目地点分散，这就导致在实际运行过程中分公司人员不足、部门不够完整、基本没有内控制度。这种背景下的子公司财务人员一方面要按照总公司的整体制度来开展财务工作，另一方面又要听从分公司相关负责人的要求，同时受到的监管也不够。导致分公司日常财务较为随意。所以，子公司与分公司更适合采用集权式模式。具体而言，建设总公司需要建立财务结算中心，对于分公司进行整体管理。具体而言就是要统一核算、分灶吃饭，严格执行总公司的整体财务规范，同时根据各个分公司的整体需求进行资金调度。这样的情况下有效的提升资金管理效率，保证所有分公司资金管控的安全和科学，更能够让总公司决策层及时处理突发问题，提升财务管控质量。

（五）子公司与孙公司

子公司与孙公司在财务管理上主要采用的是集中管理模式。由于多年的发展，一些地勘集团的子公司自身已经成为有实力的公司，设立了部分孙公司。这些孙公司的特点就是船小好调头，不需要太多人员和投入，就是为了解决就业和挣钱。这种子公司与孙公司很适合集中管理模式。这种模式与集权管理不同的是，孙公司有一些财权，小事情能够灵活处理。但是在经营过程中必须接受子公司的实时监督，保证没问题。在具体的操作过程之中，孙公司和子公司都属于财务结算中心管理之下，但是在审批权限等一些关键因素上要明确，防止出现多头管理混乱。

三、建立地勘单位传统财务管理模式存在的问题

在企业管理中，财务管理处于核心的位置，对于地勘单位来说，也不例外。就目前来看，地勘单位传统的财务管理与现代企业财务管理有很多不适应的方面，存在着很多亟待解决的问题，常见的有以下几个方面：

（一）资金管理中存在的突出问题

地勘单位传统财务管理中，资金管理是一个比较突出的问题，财力风险比较明显，财务预算管理流于形式，资金结算使用不统一，监督考核重视程度不够，在管理的手段以及方式上比较陈旧，影响了资金管理的质量和效率。主要表现在以下几个方面：（1）信息失真。给资金管理科学决策带来一定的困难。地质勘测单位集团财务管控从本质上说是信息的管理，这就要求地勘单位必须及时掌握真实准确的财务信息，实现对资金流的精准控制。如果不能获得真实科学的财务信息，会造成会计信息的失真，给资金管理造成不必要的麻烦;（2）缺乏严格监督。在地质勘测单位集团虽然设置了监督部门，也制定了相关的制度，但是由于缺乏响应的监督落实机制，导致监督很大程度上只是流于形式，不能有效的发挥其作用。对于财务管理人员，自身的主观能动性得不到充分的发挥，往往使得财务管理流于形式。

（二）理财主体不明确

地勘单位在理财过程中，由于受到计划经济体制的影响，没有根据发展需要用好筹资、投资及利润分配的自主权。筹资渠道单一，以能否筹集到资金作为考虑问题的第一条件，不计成本、不计风险、不思考偿还、甚至不考虑有关财经法规的限制。在投资上，很少按科学投资决策方法进行可行性立项论证，仅凭经验感觉上项目，许多地勘单位在不同程度上将投资支出直接或间接地转化为消费支出，投资活动与所有者权益的丧失或者所有者资产的流失似乎成为一种解不开的纽结。

四、建立地勘单位发展财务管理模式的措施

为了实现地质勘测单位集团财务管控模式的高效运行，离不开各个相关部门的通力配合，要求不同部门的人员尽职尽责，再具体的工作中，落实践行好大财务的观念，真正实现财务管理的高质高效，不断提升集团的竞争力。

（一）充分发挥财务部门财务管理的职能

过去在财务工作中最容易出现的问题是不少应该属于财务的权力，结果在实际操作过程中被分管财务的上级领导和其他部门因为種种原因拿走了。这就导致很多工作没有财务人员参与就盲目进行，比如在招投标过程工作中，由于没有经过财务人员审核，部分分包合同存在一些漏洞和隐患。另外标书不够准确，只写了单价是多少，却没有确定数量和总价，这就导致在付款过程中容易出现纠纷。所以，集团领导必须加大对于财务部门的关注，保证财务部门拥有属于自己的权力。财务部门自身也需要主动参与到项目全过程中，特别是常常被忽视的前期管理、合同签订等环节。一方面集团领导重视;另一方面与其他部门积极沟通配合，这样才能充分发挥财务部门的职能，推动整个集团可持续健康发展。

（二）确立地勘企业的理财主体地位

地勘单位的企业化是地勘单位围绕着主业优势进行横向和纵向扩张的过程。企业发展的过程中资金的缺乏是肯定的。因此企业必须拓宽资金的渠道一一除自有资金外，综合利用银行贷款、委托贷款募集资金，使企业的综合资金成本最小化。企业要建立科学的计划、决策、控制机制，降低投资的风险，提高投资的效益;在利益分配的过程中，要充分考虑国家、企业、经营者、投资者、和广大职工的利益，充分调动一切可以调动的积极因素，推动企业的发展。