王 伟，王 灿

（郑州大学商学院，河南郑州 450001）

在这种“大众创业、万众创新”的当下，激发员工的创新行为和创造力是帮助企业形成核心竞争力的重要源泉［1］。一般认为，越轨行为是反生产行为［2］，是企业不支持的行为，而创新是企业大力鼓励的行为［3］。但是最近发现，员工将创新与越轨行为结合在一起，展现出越轨创新的特点。部分学者研究表明，采用高度统一管理模式的组织不能产生较高的创新绩效［4］，而那些对越轨行为相对宽容的组织反而表现出显著的创造性［5］。组织的统一化虽然可以提高管理运作效率，但组织僵化、例行公事、观念规范等阻碍了员工的创新思维和行为［6］。为了清除创新阻碍，在管理者不知晓的情况下私自进行创新活动［7］，或者违背上级的命令继续研究创新［8］，从而形成本文所研究的越轨创新行为。同时，80后和90后的新时代员工所占的比例不断扩大，与其他年代的员工相比，他们具有独特的价值观和更加鲜明的个性，不重视管理者的权威，喜欢坚持自己的价值观。所以，新时代员工更容易出现忽视上级的指示，通过其他途径继续执行自己的创意，从而出现越轨创新行为［9］。了解越轨创新行为的概念、测量及前因和后果对于管理者有效管理越轨创新行为、提升企业的创新绩效具有深远意义。本文通过梳理现有关于越轨创新的文献，总结了越轨创新行为的内涵、测量、新时代角度下越轨创新行为产生的原因和结果，以及关于越轨创新行为的管理等，同时探讨了未来可以探索研究的方向。

1 越轨创新的概念

1.1 越轨创新的定义

从现有文献来看，越轨创新包含创新和越轨两个维度的概念，“越轨”（Deviant Behavior）指的是违背组织的规范、对组织预期目标的实现和其他组织成员产生不利影响的行为［10］。“创新”(innovation)指的是来源于组织并最终服务于组织的行为，员工为了解决工作中的遇到的问题，产生不同以往的创新性想法，并落实于行动，促进了企业和个人的共同发展［11］。越轨创新行为并不是将两者简单合并，而是以越轨为实现方式，进行创新实践的一种行为。

Knight［12］在进行组织内部创新性研究的过程中首次提到越轨创新，将其定义为一种企业非正式性的创新方法。虽未详细叙述，但引起学者们的关注，纷纷进行深入研究。目前，学者们对于越轨创新的定义主要两种观点：一是没有获取上级的许可而私自进行越轨创新活动。Augsdorfer［13］认为，越轨创新是一种自主形成、未告知上级但期望有利于组织发展的行为，使用“bootlegging”表示越轨创新。该定义强调个体自发的创新活动，但是创新的投入量和结果好坏都没有明确的界定。随着后者研究的不断深入，学者对这一内涵进一步延伸和拓展。Criscuolo等［14］指越轨创新具有4个特点：个体自发行为；没有被上级所知晓；没有获得组织的许可；预期可以提高组织的绩效。二是忽视上级对于创新想法的否决而继续执行的越轨创新行为。Mainemelis［15］认为，坚信自己的行为有利于提高组织的创新收益，违背上级的意愿坚持原来的创新活动，使用“Creative deviance”表示越轨创新。两种观点的区别主要在于管理层是否知晓越轨创新行为并加以否决，但是两者在本质上具有同一性，因为管理者一旦知晓并否决越轨创新行为后，员工只能秘密进行“地下活动”，所以越轨创新行为具有一定的隐蔽性。除此之外，两种观点都强调越轨创新行为的目的是有利于组织的利益，只是实现目标采用的途径不合法，但都符合社会的基本规范［16］。

在相关研究中，越轨创新行为和前瞻行为、组织公民行为、建设性越轨既有着相似点，但也具有一定的差异性。通过相关行为内涵的对比总结，我们可以更加准确地把握越轨创新行为的内涵。总结和对比学者们的相关观点见表1。

鉴于本研究拟对越轨创新行为进行深入、全面理解的需要，在接下来的研究中,我们将创造性越轨行为视为越轨创新行为的范畴。在本文的研究中，将越轨创新行为定义为一类型行为的总称，而非某一种特定的行为，即当组织中的领导管理、制度或权威与员工的创新活动出现不一致情况时，员工坚持用非正式的途径继续执行创新活动。

1.2 越轨创新的测量

学术界对于越轨创新行为的定义不同，所以形成的测量方式也有所差异。Augsdorfer［13］比较早地研究越轨创新行为，但是侧重的是理论方面的研究，缺少实证研究。Criscuolo等［14］研发出越轨创新行为的测量量表，将越轨创新引进实证研究的阶段。他们主张越轨创新行为指的是员工除组织中的正式工作任务之外进行地下研发（under-ground innovation），主要是为了发掘潜在的价值，之后使这些具有隐蔽性的项目成为组织的正式项目。他们开发出包括6个题目的越轨创新行为的量表。Lin等［19］认为越轨创新行为指的是违背管理层下达的停止命令，继续自己的创新活动，同时强调由于越轨创新行为具有一定的时间条件，所以在管理层下达停止命令之后的两个月里测量才会更有效果。关于越轨创新的两个国外学者的量表详见表2。这两个量表的 Cronbach’s ɑ 均大于0.8，信度较高。

表2 越轨创新的量表

近年来中国学者刚开始越轨创新行为方面的研究，但大部分研究内容也是建立在西方相关成果的基础上。例如，王弘钰等［16］在进行越轨创新的测量时使用Criscuolo等［14］研发出的量表；陈伍洋等［20］借鉴Lin等［19］的量表。由于不同国家之间的文化差异性，所以编制一套适合本国国情的越轨创新行为的量表是十分必要的。

2 越轨创新动机的产生机制

2.1 个体动机

人格特征是员工越轨创新行为重要的形成因素，Augsdorfer［13］率先从个体方面投入研究，通过探究和分析越轨创新员工的人格特征来推测员工越轨创新行为的产生。人格包括性格、心理和行为等多个方面。许多研究证明，五大人格理论深刻影响着创新行为的发生。Mccrae［21］认为，属于宜人性质的员工喜欢与他人保持良好的人际关系，属于神经性质的员工展现出自我效能感比较弱，属于这两种人格性质的个体更倾向防范风险，所以展现出较少的创新动机［22］。Madrid等人［23］总结，属于开放性质的员工注重职业规划与发展，属于外倾性质的员工重视职位晋升，属于尽责性质的员工会将更多的精力和时间投入到工作中，所以这些类型的员工会出现更多的创新驱动。

具有较强创新动机的人一般展现出显著的尽责性、开放性和外倾性，而具有其他特质的员工往往展现出较低的创新驱动。然而，并不是所有具有创新动机的人都会采取越轨创新行为，只有那些有着越轨倾向的人在出现创新障碍时采取越轨行为来达到创新的目标。依据 Mount等［24］的观点，神经质、尽责性和宜人性和越轨创新行为具有显著的关系，展现出滥用资源、违背组织规范、早退、撒谎等越轨行为，但开放性和外倾性和越轨行为并没有明显的关系。由此可见，引起越轨和创新的人格特质具有反向性，所以仅使用五大不同的人格特征无法清晰地分析越轨创新行为。部分学者逐渐关注到前瞻性的人格是影响越轨创新的重要因素。前瞻性指的是人们主动采取行动使环境发生变化的人格特质。属于前瞻性的个体在遇到阻碍和问题时，主动会寻求解决的方法，很少受环境所限制［16］。所以，属于前瞻性人格特性的员工被组织规章制度和管理者指示命令约束时，他们很有可能违反制度、命令，继续采用新的创意和观点［17］，从而出现越轨创新行为。

很多80后和90后员工很多是独生子女，具有鲜明的个性和自我意识，因此在工作过程中不惧怕上级的命令和指示，不愿意受到组织规章制度的约束。面临这种情景，拥有自主创新意识的个体遇到制度阻碍时，更可能形成越轨创新行为［25］。Criscuolo等［14］提到越轨创行为的核心是个体方面的不顺从和不相同的行为。传统的组织观念更倡导组织目标的实现，但新时代员工更侧重完成自我的目标，当两者目标发生冲突时，他们更喜欢坚持自己的创意和方向，追逐自由与平等，即使自我的创新思路和组织规则不一致时也会拒绝服从，更容易形成越轨创新行为。

2.2 领导动机

Lin 等［19］从不同的视角研究了各种领导风格和员工越轨创新行为的关系，探究了领导者知晓员工的一些越轨创新行为后产生的不同反应，并进行了原因分析。知晓员工产生越轨创新行为后，领导选择宽容对待员工的行为，但仍然对这种行为持否定态度，且期望下级服从组织规范和领导下达的命令，所以员工会对领导者的行为心存感激，主动放弃和减少原来的越轨创新；有些领导者认识到员工的越轨创新行为是为了提升组织的整体效益，他们会支持和鼓励员工的创新行为，给予更多的自由创新的时间和权利［26］，员工体会到领导的充足支持后会增加动力，其他人也会效仿，员工的越轨创新行为将会在组织中不断增加。有些领导者知晓员工越轨创新行为后采取严格的惩罚手段，以维护领导的权威和组织的统一管理［27］，这种方法可能促使组织中越轨创新行为的减少，但可能反向刺激员工发生越轨创新行为；除此之外，领导可能会采用忽略的态度，保持中立，尽量减少和员工讨论这种行为问题。最后，部分领导会采用控制的策略，刚开始对于员工的越轨创新进行观望。当发现结果是有利趋势，领导会积极参与其中，将越轨创新进行合法化，为组织以及个人谋取更多的利益；当发现结果是不利趋势，领导就会采取惩罚或忽略的方法。领导者采取控制方法不需要承担潜在的风险，但可以直接分享创新成功带来的利益［15］。领导者这种功利性的态度反而会降低越轨创新的出现。

2.3 组织动机

由于环境和任务的多元化趋势，组织采取的规范化管理一定程度上会加速组织的运行效率，但也会对组织的创新产生影响。相关研究表明，规范化管理加强了管理的可控性，促进员工的创新方向、数量和组织保持统一性。然而，管理的标准化和创新的不稳定性本来就有着潜在的矛盾，为了顺应组织的规范化管理而限制自身创新的灵活性和创造性，进一步影响了组织创新绩效的提高［13］。因此高创造力员工为了继续进行自己的创新，可能隐瞒管理者相当长的一段时间，以省去中间重重的审核和领导的阻碍，提高了创新的时效性，越轨创新被较多员工所采用。

在“大众创新，万众创业”的时代，具有个性思维和宽阔知识面的新时代员工拥有更多的创造力［28］，所以更容易被组织氛围的影响，勇于承担创新风险进行尝试［29］。创新氛围指的是组织对于员工创新的支持和鼓励水平［29］。创新氛围鼓励独立和自主性思索，避免思想的僵化和教条，可以促进知识互享，从而激励创新思维的产生。浓厚的创新氛围会激励大部分员工培养新的想法，即使违反组织的相关规定，也会大胆尝试［15］。但是组织中资源的稀缺性和有限性是创新的巨大障碍，组织不可能接受全部的创新项目。当新时代员工的创新想法不被组织接受时，更愿意采取非正式的方法，产生越轨创新行为。

3 越轨创新的影响及结果

3.1 越轨创新对企业员工的影响

通过采用越轨创新，企业员工可以清除创新活动中遇到的障碍，进一步提升个人的创新绩效。具体表现在以下3个方面：第一，提高员工主动创新的积极性，使其享有充分的自由度。和组织内其他同事相比，越轨创新者可以打破工作范围的局限和组织规范的束缚，获取更新的知识，开拓更广泛的领域［14］。第二，越轨创新者可以避免外界反馈的影响，获得延迟公布创意成果的优势。越轨创新者也有充分的时间搜集证据证明创意的合理性。这种创新虽然需要承担更大的风险，但是可能产生更突破性的成果［15］。第三，化零为整。越轨创新者或者前期隐瞒上级秘密进行，或者上级命令停止后继续私下活动，所以省去了审核的环节，但也象征着不能获得正规途径的资源。为了保证创新活动的连续性，他们会最大程度地发掘和利用那些被遗忘或者潜藏的资源［30］，使零散的资源发挥尽可能大的作用。同时相关实践证明，这些资源可能会对创新活动产生更有效的作用，满足创新实践的直接需求，从而提高创新效能。

现有的文献研究对于越轨创新行为产生的个体影响方面存在分歧，一部分学者认为越轨创新行为会对个体造成负向影响。在时间安排方面，正式工作和越轨创新活动大部分情况下是同时展开的，越轨创新活动很可能占用正式工作时间，不利于正式工作的高效完成，进一步降低个体的创新效能［31］。在遵守组织规范方面，越轨创新行为一定会被组织规范所约束；尤其是在高度重视统一的组织氛围中，组织容忍越轨行为的产生较低，越轨创新行为的价值很难发挥［31］；越轨创新者也可能会面临被惩罚的风险，被没收权利、降薪或者解聘等。组织管理越严格，越轨创新行为对于员工产生的负向影响越多。

3.2 越轨创新对组织的影响

越轨创新可以对员工产生直接性影响，同时也可以对组织产生间接性影响。大部分学者侧重讨论越轨创新行为对组织中创新类型的影响。Augsdorfer［13］认为越轨创新行为会增加渐进性创新，而Knight［12］认为越轨创新行为会形成更多的激进性创新，Mainemelis［15］进一步清晰地说明了越轨创新行为和激进性创新两者之间的关系，认为越轨创新行为由于具有不稳定性、高度风险性，如果有机会获得成功，结果大部分是激进性创新［25］。越轨创新行为在大部分情况下是秘密执行，越轨创新者很难获得外界的支持和帮助。George［32］认为前期反馈会提高创新的成功概率，但是收到的反馈性意见很多是传统性思维。因此形成的激进性创新项目一般是没有获得很多反馈意见的越轨创新。在筛选创新想法的过程中，管理层通常会考虑到想法的风险性、想法和行动的匹配性、计划方案的清晰性［33-34］，但是越轨创新者不需要考虑这些因素，仅仅需要自己承担相关风险，投入创新实践即可。介于激进性创新的高风险性，管理层通常会排除这些想法［33］，但是如果风险由员工自身承担，他们也会增加对激进性创新的支持。

虽然越轨创新行为可以一定程度上提高组织中的创新绩效，但其不符合组织的规章制度，使员工需要承担一定的风险，也阻碍了组织统一有序的管理。服从上级下达的命令是组织的基本性要求［25］，但越轨创新行为对组织的权威性产生了一定的挑战。虽然越轨创新者的本意是为了促进组织的创新发展，但一部分员工会将创新项目成功归因于“越轨行为”，更激发他们产生嫉妒的心理，进一步破坏组织的凝聚力，影响组织的整体效益［30］。

3.3 越轨创新的结果

越轨创新通常具有超前性、边缘性和高风险性，往往不被组织所认同，但这种攻坚式的探索可以使员工在空白领域取得开创性的优势，从而提高组织的创新水平。具体表现为：第一，越轨创新促进了产品创新。产品创新是需求拉动和技术进步共同影响的结果，以潜在或隐蔽的市场需求为源泉，利用新兴技术的支撑，从而研发出新型或者差异化的产品。由于组织资源的限制，越轨创新者会很大程度地挖掘一切可利用的资源，以新的视角发掘市场需求资源，突破核心技术，率先推出新型产品［30］。第二，越轨创新推动了流程创新。流程创新指的是企业在生产或者提供服务的过程中创造新的发明。越轨创新可以使员工避免由于过早暴露公众而承担的压力，延迟公布将有利于员工在比较宽松的氛围内进行深入地发掘，探索出切合组织流程的创新点，降低生产成本，提高运转效率。第三，越轨创新加快了管理创新。越轨创新行为有可能会影响管理的统一性，降低组织的凝聚力，阻碍领导对于组织的管理［30］，但这会激发领导者重新思考管理模式，创造出适合企业发展的新的管理方式，从而加快管理创新。

4 越轨创新的管理

组织中的越轨创新行为频繁发生，越轨创新虽然可以积极提高员工的创新效能，但同时可能会对组织的统一管理产生消极影响。管理者应该如何对越轨创新行为进行有效的管理呢？急需领导者深刻了解和管理越轨创新行为。立足于理论研究，结合管理实践情况，本文提出了综合性的管理意见。

（1）避免主观轻率地否定员工的创意。管理者想要降低员工越轨行为的发生率，就应该在员工提出自己的创意时，避免主观轻率地否决员工的创意［31］。同时，管理者可以为员工创造合理的审核途径并对于新的创意给出反馈性的建议。透明、公开的审核途径可以减少组织中越轨创新行为的发生，证明了组织成员创意的合理性，同时实质性的意见指导员工较顺利地完成创新活动。

（2）促进员工自由创新的适度性。黄玮等［35］认识到上级可以分配给员工适当的空闲时间，引导他们平衡好正式性创新和越轨创新行为在时间和资源方面的分配。管理者不能过分纵容组织中的越轨创新行为，也不能过度控制和约束这种越轨创新行为，要把握好度。因为员工采取越轨创新行为往往是经过深刻了解相关领域［19］，深思熟虑的结果，一旦成功很大可能会为组织创造更大的效益。

（3）完善组织中的规章制度科学进行创新。规章制度可以对越轨创新行为产生一定的影响，同时在组织信息转换中发生相应的变化。制定合理的规章制度可以引导越轨创新行为朝着有利于组织效益的方向发展。具体地来说，一方面要制定灵活合理的创意评审机制，保障评审结果的公正合理性；另一方面组织的规章制度可以包括对于新时代员工职业发展的指导和规划，因为新时代员工刚进入职场缺少方向性，同时又迫切希望实现自己的组织价值，很容易产生越轨创新行为。所以良好的评审机制和职业规划为员工的发展提供了保障，有利于降低越轨创新行为对于组织的不利影响。

（4）鼓励创新性思想但需脚踏实地。许多新时代员工大都接受过高水平的系统教育，拥有丰富的知识，喜欢发掘新的思路，思想新颖多变，敢于尝试和挑战，具有较强的创新精神。在这个竞争激烈的时代，组织也需要富有创新意识，提高创新效能的人才，但有在组织这个大集体中，管理者要做好对新时代的员工引导，使得新生代员工既有创新又能脚踏实地，遵守组织的规章制度，在集体中互相学习成长自己［35］，提出具有实践性且有价值的创新计划。

5 未来研究展望

未来关于越轨创新行为的研究依然具有很大的领域。首先，越轨创新行为的定义和测量机制需要进一步规范。学术界对于越轨创新行为的定义存在差别，测量机制也有不同的侧重，无法准确研究和把握越轨创新行为，因此在今后研究中，可以进一步修正和改进现有的量表，形成更加科学全面的测量机制。其次，深入研究越轨创新行为的产生机制。对于越轨创新行为产生机制的研究大部分是从组织、领导和个体角度，今后的研究可以进一步扩大和细化变量因素，增加团队变量、领导风格等的研究。目前的研究大部分探究怎样激发员工的越轨创新行为，缺少对于越轨创新行为阻碍因素的讨论，在今后可以兼顾激发性前因和阻碍性前因方面的分析，更全面地了解越轨创新行为。再次，拓展研究越轨创新行为的作用结果。越轨创新行为对于组织和个人的很多方面产生影响，需要进一步细化其结果变量，比如，越轨创新者发生的态度和行为方面的变化；员工的越轨创新行为是否受到组织认同感、成就动机等的调节作用等。最后，强化越轨创新行为研究的中国化。因为中西方的文化存在着明显的差别，比如中国文化所具有的集体主义和高权力距离可能使中国员工的越轨创新行为不同于西方国家的员工，所以中国的学者需要结合本国的实际情况，进一步强化越轨创新行为研究的本土化，形成中国性质的越轨创新行为研究结果。