肖宗元(中国天辰工程有限公司，天津 300000)

1 以往EPC模式下试车工作

目前在国内，很多项目都采用EPC的总包模式，试车工作一般是由业主主导承包单位配合保运，单机试运一般由承包单位主导，联动试车由业主主导[2]。

2 EPCC模式下的试车工作适应条件及市场前景

就目前发展来看，EPCC模式比较适合于由国内新兴产业或新研发的工艺的装置，业主一般不具备主导这种工艺首次开车的能力。或者某些企业，不具有相关技术力量储备的工艺装置。针对海外，EPCC市场更好，一些工业基础薄弱或欠发达国家，本身无相关人员储备，设计、采购、建设、试运行乃至运维都需要依靠外部力量。尤其“一带一路”沿线工业基础薄弱的国家，这也和“一带一路”战略想适应，能够长期获得经济利益[1]。

3 试车工作的风险

试车工作，是衔接工程项目完工和工艺装置正常运行的一个承前启后的工作，即具有检修施工和正常运行的双重风险，又因为工艺装置处在不稳定状态而具有其特殊的风险。在试车过程中，工艺设备操作条件偏离正常设计，安全联锁很多处于摘除状态，自控系统很多处于手动状态，人员与新装置的契合度不够，装置管理的成熟度不够。试车过程中一旦出现工艺和设备问题，工艺处理会更加困难，会出现风险叠加。根据统计数据显示，试车期间的过程安全事故约占总的过程安全事故的8%[4]。由于试车期间的时间占工厂运行时间是非常短的，所以在单位时间内的试车事故率是远远高于生产期间的安全事故率的，并且事故后果也非常严重。

4 海外EPCC模式下的试车工作难点

海外EPCC总承包模式的整个设计、采购、施工、试车工作均由总包方主导下进行，对于总包方来说有如下难点：

(1)试车工作对传统的工程公司来说试车人员技术力量储备不足。

(2)全过程监管困难，容易造成前期工序影响后期工序的情况出现。

(3)项目施工、试运行、装置运维所需的管理人员和作业人员技能要求跨度大，需要即涉猎施工管理，又能够处理试车过程中出现的各种问题，还具有正常运维的管理思路。

(4)海外很多国家工业基础薄弱，在运维和试运行过程中急需的配件很难在当地进行购买和制作，购买时日长，不利于试车工作进度保证和安全保证。

(5)国外试生产工作相关的法律法规等认识不透，易导致工作被动，出现不可预期的问题[3]。

5 针对总承包主导的EPCC模式下的试车工作管理重点

在EPCC模式下的项目工作中，如果能够解决和克服以下问题就能够较顺利的完成试运行工作任务，那么会获得可观的效益。

5.1 试车工作要体现全过程

试车工作应贯穿于项目的全过程。试车工程师要参与设计阶段、采购阶段、施工阶段、试车及性能考核阶段等所有阶段。

在设计阶段试车人员要对基础性的设计文件、工艺说明、操作手册等进行研读，及时提出符合顺利试生产的意见和建议。采购阶段试车人员要对各动静设备影响开车运行的缺陷进行查找，制定设备厂家培训需求计划，备品备件的提报等。施工阶段，根据具体试运行计划，对施工计划和进度进行跟踪和调整，做好机械完工、单机试运、试压、气密等工作的监督工作，这些工作都需要试车人员进行参与验收，以防止处理不彻底或者有遗漏项给后续开车造成影响，根据现场实际更新和完善相关试车文件，编制试车计划、试车总体和专项方案，组织试车操作人员进行装置的熟悉和培训考核工作。

5.2 积极转变思想观念

EPC项目模式和EPCC项目模式实际上不是简简单单的添加了一个试车环节，更重要的是项目人员要改变原有的思路和认识重新认识。

5.2.1 明确EPCC项目的目标

在以往EPC项目来看，项目的目标是中交，也就是机械完工，能够将装置建成确保各设备单机试运合格，确保工程质量合格就可以交付。而现在的EPCC模式项目所有活动的最终目的是试运行成功并完成性能考核。认识到这个主要目标，那么我们所有的工作都要在确保利益的情况下，围绕这一目标来进行。要认识到在EPCC模式下的项目中试车工作是贯穿在整个项目过程的。我们所有的设计、采购、施工等各个环节都需要围绕试车正常这一目标来进行。

5.2.2 试车工作的管理有别于项目管理和工厂管理

试车工作期间，纯粹的原有的工程项目管理模式与试运行期间的生产特点是不合适，试运行期间的管理应该更倾向于工厂的管理模式。但有不完全是工厂管理模式，在试运行和性能考核合格后就会交付业主，那么从节约成本角度考虑，完全的化工企业的工厂管理模式也不一定适用。

5.2.3 试车工作的安全风险是非常高的

试车事故率是远远高于生产期间的安全事故率的，并且事故后果比较严重。试车人员和项目管理人员一定要意识到这项工作的高风险。要严格按照试车方案和试车规程进行作业，试车中的每一个细节都非常重要，每一项工作都要做好方案做好论证做好事故预案。

5.3 试车人员准备

试车工作人员准备就是试车工作组织的建立，这是试车工作的基础。另外由于试车工作存在不同装置需要的技术专家不尽相同，对人才储备要求也提出了挑战。如何在确保满足各类项目需要的基础上优化人才储备，是必须要解决的问题。

5.3.1 试车组织模式

试车工作的第一责任人应为该项目得项目经理。基于试车工作的特殊性，应至少成立试车工艺、安全、设备小组，电仪人员由于通用性强可与项目施工人员共用。同时，鉴于海外项目的特殊性，各关键岗位的管理人员应进行双配置。另外对也各岗位的人员选择也要满足相应的要求，以确保试车工作的顺利进行。

5.3.2 试车队伍组织机构

试车队伍组织机构如图1所示。

图1 试车队伍组织机构

试车队伍人员机构选定标准：

试车经理首先必须要熟悉装置的试车过程，对装置工艺流程有一定的理解，但要具有很好的协调和管理能力，能够全面把控试车质量、进度、安全等控制[4]。

试车管理人员要有高度的责任心和协调能力，对各自专业范围内的广谱性的知识要清楚，对装置工艺了解，学习能力和适应能力要强。

装置操作专家可以临时从国内外相同装置聘请，应对该装置的工艺和原理相当熟悉，能够作为装置试运行的参谋同时能协助试车管理人员工作，能指导操作人员操作运行工作。

运维分包队伍选定。由于不同的装置、不同流程、不同设备需要的人员技能不尽相同。所以对于分包队伍的选定需要根据装置性质进行选定，必须要具有类似装置运维的业绩的队伍。

5.3.3 人才储备合作

对于EPCC项目来说，不同的项目，不同的装置需要不同的操作人员，而试车工作操作人员和维保人员一般只进行几个月。要想建立稳定的试车队伍，可以在项目初期就与同类装置的公司提前接触，确立合作关系，对操作人员以及维修人员进行服务借调。这样能够在满足技术需要的情况下，寻找到符合要求的稳定的人员，同时也不会为项目公司人力方面增加负担。

5.4 试车标准化管理

项目公司的试车工作每次试车的装置不一定相同，这就需要有一套相对标准、统一的试车管理规范。比如各阶段试车工作管理程序、试车前的三查四定、试车前的检查、试车组织的管理职责等，要有一个标准化的、框架性的、系统的管理要求。把控住整体的内容，具体细节可以有开车组织根据具体的项目性质进行有特点的把控。这样利于试车工作更好的运行。

5.5 加强各工作阶段衔接

如何控制项目自身做好各环节的把控，如何有效的衔接好设计、采购、施工、试车环节，这是项目公司需要面临和解决的问题。设计与施工的衔接，施工与试车的衔接都是很重要的问题，如果衔接不好，那么整个试车过程会有无休止的遗留问题出现，就会举步维艰，整个试车工作也就变成了不断修补问题的过程，而不是实现装置功能的过程。在各个阶段衔接上，一方面需要公司员工高度的责任心，及时发现问题及时修正问题，另一方面也需要试车工作人员早期介入，提早发现问题提早改正。

6 结语

试车工作是EPCC项目的关键环节和重要阶段，对项目成败有着决定性的影响。项目总包要重视试车工作，在不断实践中学习和总结，建立一支精干的，有责任心的，经验丰富的试车团队，严格试车程序，才能确保试车工作和项目目标的实现。