高 崇

(中铁十九局集团轨道交通工程有限公司 北京 101300)

1 前言

近年来，项目模拟股份制管理理论依据已逐步成熟，实际推行的成功案例也较多，民营企业方面，南通二建在2008 年就已形成了相对成熟的项目模拟股份制管理模式，南通二建是我国建筑企业管理创新的第一家，通过实行项目模拟股份制管理提升了企业的效益，增加了员工的收入，为企业的市场竞争提供了强大的支撑。 项目模拟股份制一时间受到了建筑企业的追捧，但盾构施工模拟股份制管理模式在我国研究相对较少，也没有理论支撑，实践推行中又少之甚少[1]。 本文将根据公司两个真实盾构模拟股份制管理模式案例，分析盾构模拟股份制管理模式的优势与不足，近一步完善盾构模拟股份制管理模式，优化企业项目管理机制，提升企业经济效益。

2 推行盾构模拟股份制管理模式的必要性

随着公司生产经营规模的不断扩大，盾构施工项目越来越多，管理跨度和管理难度也都在不断加大，在确保安全质量前提下促进盾构施工生产，在保证设备完好率的前提下充分发挥盾构机及配套设备施工效率，充分发挥盾构队在成本管理过程中的主动性，以实现盾构经济效益和价值最大化[2-3]。公司经多方调研，探索盾构模拟股份制管理模式，既将企业所有者(国有企业所有者是国家)、管理者(企业管理层、项目管理层)和员工(盾构队所有成员)融为一体，从而化解企业各层级之间的矛盾，充分调动各方积极性[4]，为我国探索盾构模拟股份制管理模式在实践中提供理论依据，推动国有建筑企业不断发展，实现企业效益稳增长。

3 盾构模拟股份制的基本操作规则

3.1 模拟股份制股东

模拟股份制股东是指由公司组织、项目部班子成员提名的盾构队，包括盾构队长、盾构副队长、技术主管、技术员、材料员、安全员、质检员、试验员、领工员、班组长，上述岗位可由公司正式职工、合同工和临时工组成，其中主要人员按公司相关规定由正式职工担任。

3.2 盾构队股本额度设置

拟定盾构队的股本不低于50 万元，每股以1 000元人民币为基本单位。 股本按承包合同总额的比例确定，合同额在500 万元以内的(含500 万元)股本比例原则上不低于10%；合同额在500 万元以上的，超过500 万部分的股本比例原则上不低于5%。 盾构队队长、副队长、技术主管持有的股本比例应不低于总股本的51%，其中队长必须为第一大股东，持有的股本比例不低于总股本的21%，副队长、技术主管不低于总股本的15%。

3.3 模拟股本金

模拟股本金其实质为风险抵押金，起激励和有限责任的作用。 为体现对盾构队股东的约束，盾构队股东岗位由公司组织项目部、盾构队员工共同确定，以股权分配比例为参照物，股东根据该分配比例缴纳模拟股本金，股东岗位股权分配比例为固定比例，若股东岗位调整的，则按新岗位补退模拟股本金[5-6]。

3.4 模拟股本金管理

拟定盾构队不单独设立账户，但按照公司财务的相关规定可以建立辅助核算账。 盾构队的模拟股本金必须存入到项目部指定的专用账户，专款专用，用于抵补计划成本的超额部分。 模拟股本金的管理情况必须按月在项目部、盾构队进行通报并接受公司的日常监管。

3.5 模拟股权红利

模拟股份制中的红利指的是盾构队对承包项目有效成本控制而产生的承包项目计划成本的结余部分，对该部分成本结余的分配称为模拟股权分红[7]。 模拟股权红利＝计划成本-实际成本。

计划成本是指在承包项目施工过程中，根据项目部核定的工程量(含变更设计)、工费、材料费、机械费、间接费以及现场签证等实际情况变化进行动态调整。 计划成本依据项目股份盾构队承包工程预控方案、责任成本预算编制办法，在开工前由公司组织项目部及股份盾构队主要人员编制，经公司成本管理部门、责任成本分管领导、总经理审批后确定。

实际成本指承包工程过程阶段或完工阶段，按照公司财务相关规定建立辅助核算账核算得出的为履行完成承包工程实际发生的所有费用的总和，包括股份盾构队的正式员工、其他人员在承包期间由项目部按照定岗工资标准或合同约定统一发放的工资及各项福利待遇，实际消耗的材料成本、机械设备成本、其他直接费、间接费用等。 实际成本核算由项目部完成，接受公司专门机构的审核与监督。

3.6 绩效考核和股权分红

股份盾构队承包期间绩效考核是指项目部对股份盾构队承包项目计划成本节超情况的考核，包括过程考核和完工考核，过程考核指年度考核，不足一年的只进行完工考核；完工考核指承包项目完工并经验收满足承包合同标准后的考核[8]。 股权分红时间与公司批复绩效考核时间同步，计划成本结余时，按照“7382”分配管理制度进行分红，完工考核后模拟股本金全部退还至本人；计划成本超支时，按照处罚办法进行处罚。

3.7 “7382”分配管理制度

股份盾构队模拟股份制承包项目的考核兑现实行“7382”分配模式，过程考核和完工考核由股份盾构队按规定提出分红方案。 过程考核分配按每年(不足一年按完工)形成的计划成本结余可供分红资金的70%的进行分配，另外30%的可供分红资金部分留存(当年完工不留存)，待完工考核后一并分配。 过程和完工考核分配时，可分配资金的80%按股权比例进行分配；剩余20%可分配资金，由股份盾构队股东大会研究，对股份盾构队内部特殊贡献人员进行二次分配，二次分配方案需一并上报项目部、公司审批同意后实施[9-10]。 股权分红＝个人股权比例×每股模拟股权红利×可供分红资金比例×股权分配系数＋二次分配红利-过程分红。

4 模拟股份制管理案例分析

案例1：XX 公司南宁地区某地铁项目，实行模拟股份制管理方式，盾构机直径6.25 m，地层为泥砂岩层，已施工完。 盾构队承包了某段区间的盾构施工，承包总里程11 581 m，承包工期为4 个月，合同额为1 200 万元，模拟股份共计10 项，主要内容见表1。

表1 XX 公司南宁地区某地铁项目模拟股份节超表

表1 数据来源于某盾构队责任成本核算分析报告。 从表中可以分析出：该盾构队总施工里程为11 581 m，施工完成11 581 m；公司利润为108 万元(公司利润＝公司责任预算-开累计划成本)；盾构队红利为139 万元(盾构队红利＝开累计划成本-开累实际成本)。

案例2：XX 公司中标广州地区某地铁项目，实行模拟股份制管理方式，盾构机直径8.8 m，地层为泥砂岩层及硬岩层，尚未施工完。 盾构队承包了某段区间的盾构施工，承包总里程8 086 m，承包工期为11 个月，合同额为11 096 万元，模拟股份共计15项，主要内容见表2。

表2 XX 公司广州地区某地铁项目模拟股份节超表

表2 数据来源于某盾构队截止2019 年7 月15日责任成本核算分析报告。 从表中可以分析出：该盾构队承包总里程8 086 m，截止到2019 年7 月15日已完成3 232 m，剩余4 854 m；公司利润点为302万元(公司利润点＝公司责任预算- 开累计划成本)；盾构队红利为340 万元(盾构队红利＝开累计划成本-开累实际成本)。

由数据可以清晰地看出盾构机油脂类、施工水电费、现场小型设备租赁及零星运输费用在成本结余中所占比重最高，其中占比最高的是盾构机油脂类，进一步查找数据可知主要为主轴密封油脂、泡沫剂、液压油，其他油类材料，可见盾构机油脂类在模拟股份制的成败中扮演着极为重要角色；其次是盾构施工水电费；排在第三是现场小型设备租赁及零星运输费用。

通过以上两个案例可以看出结余最大的都为盾构施工水电费和盾构油脂类材料，超支多的为盾构同步注浆材料。 通过深入现场调查发现：第一，出现结余多的项目一方面是有限公司责任预算和二次责任预算分解指标不合理，导致指标过高，另一方面是管理人员的责任心增强，通过实施盾构模拟股份制，最大限度地激发了员工的主观能动性，对材料的购进和使用有效管理，从而杜绝材料浪费；第二，出现超支的项目一方面是公司责任预算和二次责任预算分解指标不合理，导致指标过低，另一方面是盾构队管理人员为了追求进度忽略了对材料的管控，出现了材料浪费的现象。

5 建议与对策

5.1 建立健全相关配套制度

(1)建立盾构队独立核算制度。 项目部可为每个盾构队设立独立账户，盾构队施工所有费用均纳入盾构队成本，盾构队独立核算，自负盈亏。

(2)建立材料采购价格双重控制制度。 盾构队可根据价格对比，将物美价廉的材料供应商提供给项目部，经项目部确认后，通过招标方式，选择优惠的材料。

5.2 构造盾构机人机一体、目标一致新模式

(1)项目部加强对盾构机的维修保养管理，盾构机的后续维修管理和施工期间使用管理有机结合起来，明确责任和做好盾构机使用验收、保养记录，及时对盾构机维修保养，增加盾构机的使用寿命，为企业带来更多的经济利润，同时降低盾构机维修保养成本及盾构油脂材料的支出，既为盾构队节省了实际成本，也避免人为调整盾构一些消耗参数来节约材料成本[11]。

(2)项目部加强对盾构队的材料消耗、设备使用、废旧物资的监管。 材料、设备租赁、废旧物资处理应由项目部采购、租赁、处理，施工期间明确责任，做好材料消耗、设备租赁、废旧物资处理台账，既能防止企业经济利润的流出，也能为盾构队节约材料消耗，降低实际成本。

5.3 设定科学的评估指标、及时考核，避免考核失真

(1)公司层面要总结分析模拟股份制的成效和存在的问题，进一步细化模拟股份制的操作规则，对评估指标的制定要更科学合理，防止出现实际成本与责任预算出入较大的情况[12]。

(2)模股“分红”和返还股本金都取决于责任成本与实际成本之间的差额，不同城市经济水平造成物价的不同，不同时期的物价也各不相同，也就造成了责任成本的动态变化，公司和项目部应设立专人对盾构队下达的责任指标进行动态监控和调整，对盾构队核定的工程量(含变更设计)、工费、材料费、机械租赁费、其他间接费等实际情况变化进行动态调整。