江广坤， 王凯

（中国铁路济南局集团有限公司，山东济南 250000）

0 引言

随着我国高速铁路的快速发展，高速铁路设备状态、安全环境也在不断变化，固定设备维修工作任务的难度和重要性突然增加，具有烦冗的专业壁垒和层级管理等的传统维修管理模式与高速铁路维修工作的快速变化和高要求越来越不相适应，亟须对国内高铁固定设备的维修管理模式进行系统性的分析研究。当前我国对高铁固定设备维修系统性的研究多是对设备维修技术和维修决策方面的研究，系统性地对固定设备维修管理模式比较的研究较少，需结合现有模式的实际探索，比较不同模式的优点和缺点，为推广和完善快速发展的高速铁路维修管理模式提供参考。

1 高速铁路固定设备维修管理模式的发展

随着我国高速铁路固定设备维修方式的日新月异［1-3］，多个铁路局集团公司已经开始探索或实行高速铁路综合维修生产一体化管理新模式。目前，多数地区还是实行“国铁集团—铁路局集团公司—基层站段”三级管理模式。基层站段是各专业相对独立的生产组织和管理单位，组织功能完备，相互联系较少，最大问题就是专业间的协调较为困难，如果不同专业站段之间需要协调或存在争议，很多时候需要通过上级职能部门协调才能解决，效率相对较低。为了解决站段层面的专业融合、作业协作问题，适应高速铁路基础设施的养护要求，就要对传统管理模式进行改革和创新，高速铁路综合维修生产一体化管理新模式应运而生，其特点是实现各个专业之间技术人员生产生活的高度统一。

在一段时间的探索与实践后，2016 年以来，原中国铁路总公司对高速铁路综合维修生产一体化改革提出了总体要求［4-6］。目前，高速铁路综合维修生产一体化管理模式主要有2种：一是“集团公司—专业段—综合车间—综合工区”四级管理模式（简称专业段模式），即在站段层面，成立生产生活一体化管理委员会，负责研究制定站段层面的实施细则，从体制、机制、资源等方面提供保障，抓好具体工作的组织推进；在车间层面，设立综合维修车间，负责统一组织生产作业、生活管理和应急处置，制定每日联合作业安排和安全控制措施等工作；在工区层面，设立综合维修工区，负责维修工作具体实施（见图1）。二是“集团公司—综合段—综合车间—综合工区”四级管理模式（简称综合段模式），即在段层面，工务、电务、供电专业共同组成综合维修段，负责计划审批、技术分析等工作；在车间层面，设立综合维修车间，负责生产执行、任务传达、协同配合等任务；在工区层面，设立综合工区，负责作业生产、执行任务（见图2）。

图1 专业段模式

图2 综合段模式

2 专业段模式分析

2.1 具体做法

（1）统一设备管界。根据专业特点，以电务工区管界为基准优化生产组织架构，撤并工务、电务、供电车间和工区，由多专业管界交叉统一为相同管界，确保综合维修车间（工区）内工务、电务、供电专业设备管辖范围保持基本一致，实现设备管辖范围、作业区域基本一致，为联合作业创造条件。

（2）统一生产计划。每月由工务部门组织各专业联合编制次月各类车辆综合利用天窗计划。有动车组试验或路用车运行时，可分段提报天窗计划，有探伤车、作业车等单向运行时，始发站可以提报天窗修计划，除运行径路外，各专业均可安排作业；工务轨道车与供电接触网作业车、轨道巡检车与4C 检测车连挂运行、联合作业、联合检测。减少列车开行对天窗的占用，提高各专业天窗利用率，同时减少计划协调、电报签发、外局驻站等作业预备环节。

（3）统一生产组织。以综合维修车间、工区为单位，施工主体单位负责每日牵头制定联合作业方案，各专业开展结合部设备联合检查、联合作业、联合验收。联合作业结束，各专业共同对作业质量进行回检和验收，共同对工具材料进行检查清点。

（4）统一应急处置。各专业实行联合值班和值守；建设综合应急抢险库；发生设备故障等时，综合研判预警，统一调度和共享交通工具、应急材料、信息和防护体系等资源；组织跨专业、多工种联合演练；联合指挥、快速出动、快速处置，高效应对突发事件。

（5）统一生产平台。将各专业信息系统集成在一起，对系统资源充分挖掘，实现EOAS、信号集中监测等多个系统数据多专业共享，各专业应用系统共同分析数据。实现各层级对设备状态智能监测、质量评价分析、作业安全监督、应急处置信息的综合运用，为统一指挥开展安全生产组织提供全面的信息资源保障［7］。

（6）统一综合防护。由主体单位担当驻站防护员，不再分专业设置驻站防护；建立群呼对讲机组群，对本站登记的各专业作业进行安全防护；作业地段本线或邻线有作业车时设专职防护，均无作业车时设兼职防护；作业车运行或作业的区段本线不安排其他单位作业，不运行的本线或运行的邻线可安排其他单位作业，必须设置专职防护。

（7）联合调度指挥。在综合维修车间建立联合调度，工务、电务、供电等多专业合署办公，利用“工电供综合维修生产管理信息系统”平台，实现生产信息汇集、现场作业管控、检测监测分析、运用状态监控、故障分析判断、应急处置指挥等多种职能。

2.2 建设效果

实施综合维修生产一体化改革后，建立了完善的联合检查、作业、验收和综合考核制度和办法，较好地统一各专业在综合维修车间层面的综合维修生产一体化，实现天窗综合利用、生产计划统一编制、应急处置统一行动、综合防护统一安排、人员机具统一调配和结合部联合检查整治，取得了良好的实际效果。具体成效如下：

（1）设备质量稳步提升。专业管理得到加强，通过对结合部进行制度化的管理，明确检修流程和考核体系，成效明显。工务保持零故障，线路TQI指数和电务、供电设备故障率降低，应急处置上道次数减少，有效降低了劳动强度和上道安全风险。

（2）生产组织优质高效。统一计划管理提升了天窗资源综合利用率，实施综合防护、联合值守、联合巡查等措施，减少了防护、辅助用工，充实了生产力量，在设备检修量同比增加的情况下，职工月平均夜间天窗上线作业数量下降。

（3）各专业结合部协调更加顺畅。通过各专业职工朝夕相处，默契度增强，许多结合部问题在工区、车间层面就已经得到解决，需要站段之间协调的问题已大幅减少。

（4）新线介入质量明显提升。在新线介入过程中，借鉴京沪高铁的做法，在生产生活设施建设、管界划分、车间（工区）设置、结合部设备联调联试等方面提前介入，提前卡控，有效减少了投产后重新改造、重新调整的投入。

（5）职工获得感明显。综合维修生产一体化改革后，天窗利用率和劳动效率明显提高，安全保障能力进一步加强，部分作业岗位得到精简，职工休息时间增多。一体化管理奖励、一体化集中就餐，让职工的生活条件得到进一步改善和加强，职工得到更多实惠，获得感明显。

2.3 需要改进和完善的方面

随着高速铁路综合维修生产一体化改革逐步深入，一些综合维修车间的改革难题也逐渐凸显，亟须探索解决方案。

（1）日常工作涉及专业配合时，更多的还是考虑本专业自身利益，导致有些工作较难推进，还需在如何引领观念转变，最大限度地解决融合深度不够、本位主义的问题上下功夫。

（2）因各专业设备检修周期不一致，在作业计划安排、联合作业执行过程中还不是很顺畅。需要加强统筹协调，优化修程修制，让各专业设备检修周期基本一致、维修组织架构对应匹配，以提高整体效率效益。

（3）综合维修车间生产组织能力不强［2］。工区不具备生产组织权限，而综合维修车间仅有车间范围内生产组织能力，跨越不同专业、不同综合维修车间的横向组织、协调能力较弱。在生产组织和计划管理上，综合维修车间只能着力于周、日计划等短周期生产计划联合编制，难以从段层面协调统一各专业站段，共同联合编制年度和月度计划，无法实现更高层级的一体化生产组织。

（4）综合维修车间一体化无法取代站段作为作业中心的功能。在涉及各专业的重大设备病害整治和设备集中修时，受专业修程修制影响大，难以统筹兼顾各专业安全生产管理和修程修制管理需求，难以实现高层次的协调统一。

（5）结合部整合程度不够深。综合维修车间的技术力量、管理能力、安全保障能力有限，且分属不同专业段管理，联合作业和协调配合存在先天性不足，只能进行一定程度的结合部联合作业，不利于进一步拓展联合作业的广度和深度。

3 综合段模式分析

3.1 具体做法

整合工务、电务、供电3 个专业，成立高铁综合段，下设综合维修车间，每个车间分别设若干综合维修工区，实行工务、电务、供电“三位一体”综合管理，从检修周期、检修项目、计划编制、生产组织等方面进行组合调整、优化完善。各专业人员在段统一协调和统一指挥下，共用天窗，完成基础设施的维修任务。同时，将机具材料、交通工具、场院设施等生产资源进行共同管理，实现资源共享、统筹共用。全段各级部门均包含3 个专业人员，所有人员集中办公、集中作业，在业务关系上以专业上下级对口管理为主，生产组织及行政关系上以同级集中管理为主。

（1）统筹专业力量，强化计划管理。将原线路科、路桥科、信号科和供电科等生产科室合并为技术科，消除结合部瓶颈，提升专业协同能力；成立集中监测机构，配齐配强检测监测设备，提高过程盯控和预警防范能力；成立钢轨探伤、道岔整治、电子设备维护、供电分析等车间直属班组，提升专业管理保障水平。优化计划编制流程，技术科统筹进行安排，自上而下每月布置生产任务；根据月计划再编制周计划，各工区每周将计划上报车间，车间组织3个专业进行内部平衡后报段技术科，由技术科根据车间上报情况再次召开平衡会，协调天窗资源综合利用、重点任务实施、自轮运转设备运行等事项。上下结合的计划编制规则有利于各级工作统筹推进，避免了专业间各自为战现象的发生，发挥了综合集中管理、统筹协调推进的优势，使天窗资源得到最大化共用。

（2）实施集中作业，科学组织生产。研究制定“五个统一”（统一计划管理、统一组织协调、统一作业制度、统一班组台账、统一考核奖惩）和“五个一起”（一起研究工作、一起制定方案、一起安排劳力、一起组织生产、一起总结完善）的综合集中作业模式。并不断优化形成“短周期优先、长周期统筹”的计划安排原则，“集中为主、分散为辅”的作业组织形式。集中作业模式有效解决了传统生产组织模式下3个专业“单打一”问题，提高了天窗综合利用率和劳动生产效率［8-9］。

（3）开展综合维修，减少成本投入。在分析各专业作业标准、检修周期和劳力组织等相互关系的基础上，将区间的线路结构检查、信号设备巡检、接触网外观巡视及鸟巢检查等单独作业项目纳入一个作业组的工作范围，实行“专业搭配，综合协同”的区间综合巡检作业方法，使原本需要11 人才能完成的作业减少至7 人。开展道岔设备综合检修，在明确作业项目、作业标准、巡检流程、责任分工的前提下，科学界定作业主体环节和辅助环节，按照“主体环节专业干，辅助环节共同干”的原则，对道岔设备进行综合整治，消除设备专业结合部养修不到位问题，减少了重复作业成本投入。

（4）优化劳动班制，促进持续发展。探索实行“上五休二”综合工时制。针对职工普遍关注的周一至周五连续夜班造成身体疲劳问题，积极优化生产组织和作业流程，在具备条件的区段实施“四大三小”天窗制度，在周二至周五4个大天窗内，组织开展综合集中作业、病害整治，完成各类重点任务；在周六至周一3个小天窗内，组织局部基础设施的巡检、检修，完成各类临时任务。

（5）推进岗位融合，激发生产活力。取消“线路工”“信号工”“接触网工”等专业职名，整合成为“综合维修工”，工资档序就高原则进行统一。从接触网接地线挂设、紧固件检查加固等简单共性项目入手，鼓励职工积极学习第二专业技能，在驻站联络、生产调度、添乘检查等6 个岗位实行兼职并岗、“一岗多责”，进一步提高劳效。动态优化内部分配，实施岗位星级管理、日评分管理等相结合的激励机制，职工收入与安全业绩、工作质量、岗位贡献、业务技能、劳动时间等紧密挂钩，鼓励多劳多得。

（6）利用资源共享，加强应急处置。打破专业界限，利用调度指挥中心集中检测监测信息资源优势，快速判断故障原因或缩小故障范围，指挥现场精准处置。故障处置坚持“登乘动车组为主、开行汽车为辅”的出动原则，按照故障地点距工区远近，明确出行交通工具选择。在非工区所在地车站设置应急值守点，规模较大的车站值守点一般设电务1 人、供电2 人，规模较小的车站设电务1 人。遇突发故障，按照工电供“3+3+6”的原则组成抢险小组赶往现场，根据专业分工排查故障原因，有利于提高故障识别能力和识别速度。由本专业人员负责故障处置，其他专业人员负责配合检查、驻站联络、现场防护等工作，发挥专业优势共同抢修。

3.2 建设效果

通过整合利用各专业优势资源，高铁固定设施综合维修管理作用得到了充分发挥，取得了一定成效［10］。

（1）设备质量安全可控。各专业设备质量得到了有效控制，安全保持持续稳定，设备故障次数保持稳定，设备安全保障情况良好。

（2）生产组织有序。建立以生产计划管理为核心的生产组织管理体系，优化了生产过程控制，确保了基础设施安全、质量持续稳定。

（3）应急处置高效。按照“专业主导、整体联动”原则，在应急处置中，实现以最短故障延时完成抢修任务的目标，科学高效处置了各类设备问题。

（4）资源利用率提高。在生产资源利用上实行统筹调度和共用，减少了重复配置，提高了资源利用率。

3.3 需要改进和完善的方面

（1）“一专多能”人才队伍建设需加快。实现综合维修，“一专多能”人才的培养和使用是关键。职工对“一专多能”的认识不够，积极性不高，取得第二专业职业资格鉴定证书的数量不足，能够独立从事第二专业维修工作的更是凤毛麟角，需完善培训和奖励激励措施，确保有更多职工能够从事第二专业。

（2）人才晋升机制有待进一步创新。在工电供综合维修管理模式下，人员机构精简高效的设置与现有政策下选人用人规定存在一定矛盾，导致合适人选因政策限制无法提拔使用。存在普通职工职业发展路径不宽、少数高技能人员晋升遇到瓶颈、职业晋升转换不畅等现实问题。

4 结论

（1）高速铁路综合维修生产一体化管理模式实现了人力、机械设备、天窗、生产生活设施等资源共享，改善了各专业独立作业的现状，有利于提高劳动生产率和管理效率，有利于统筹利用专业力量解决各类技术问题，有利于消除各专业结合部问题，有利于提高应急处置能力，更好地适应了高速铁路固定设备维护需求，为高速列车安全运行提供有力保障。

（2）实行高速铁路综合维修生产一体化管理是固定设备综合维修模式发展必然趋势，是深入贯彻落实“强基达标、提质增效”工作主题的需要，各铁路局集团公司应充分借鉴经验，根据国铁集团最新文件精神，本着确保安全质量、突出集约高效、强化专业管理的基本原则，遵循深度融合强化质量、强本简末优化机构、扁平贯通提升效能的工作思路，积极进行改革。

（3）专业段的维修模式，在基本定位、生产组织、资源配置和综合管理考核等方面存在明显的局限，需构建更高层级的维修管理模式来加以完善和提高，所以综合段模式应是进一步推进的方向。但高速铁路综合维修生产一体化管理模式的选择要结合各铁路局集团公司实际。目前，各铁路局集团公司应加快推进以“七统一、一联合”为主要内容的高铁综合维修生产一体化改革，建议新成立的高铁基础设施维护机构应成立综合段，有条件的铁路局集团公司应整合既有高铁管理机构，成立综合段。