□ 北京首都国际机场股份有限公司 王 哲/文

近年来，我国大型机场业务量保持攀升态势，旅客服务需求持续提高，合约商的数量及服务范围在不断扩大。越来越多的新合约商服务于机场的各个部门及各项专业系统中，提供人工劳务、维护维保、技术支持、施工建设、商业合作、设备物料供应等服务工作。庞大的合约商类别和复杂的业务范围，一些问题也开始逐渐暴露出来，如信息管理不完善、过程管理缺乏联动、考核与激励机制不统一等。

对此，笔者经过一年多的研究分析和实验，对合约商进行分级分类管理，对重要合约商进行评价，构建出不同以往的一个评价体系，使评价更科学、更有效，充分落实机场管理机构的主体管理责任，搭建机场管理机构和合约商共建共享的平台，不断强化合约商履职尽责能力，对项目实施过程中出现的问题进行全面而准确的分析判断工作，从而为机场企业选择重要合作伙伴的工作提供有效依据。

表1：合约商评价权重分值设定

合约商的分类及评价

（一）分类的目的

其一，为了进行合约商的全过程评判工作，需要计算参与到实际服务的合约商情况，进行种类划分工作，这就需要建立多套适合他们本身的评价体系来开展评判工作。感觉具有针对性的评判体系，开展实际评审工作，所得出的评判结果更符合人们的预期需求。

其二，要和不符合评判标准的合约商解约，选择具有发展能力和做好服务质量的合约商。在不断开展合作工作的过程中要实施，根据发展情况选择合适的合约商。如果无法满足自身的利益需要，那么就解除合同关系。

其三，为了更好地进行合作工作，就要维持较为良好的工作状态和合作关系，形成战略性发展联盟，这样才能对合作双方都有较好的发展影响，从而促使各自企业得到更好的发展。

表2：合约商绩效评价维度

（二）重要合约商的定义

每个类别的合约商可以根据业务属性进行二级分类，并基于对安全、运行和服务的影响识别出重要合约商。每个维度的影响分成高、中、低；当任一维度的影响为高时，该类别合约商为重要合约商。

（三）重要合约商绩效评价原则

基于对安全、服务、运行三个维度的影响进行小组讨论判断，对每个维度的影响分为高、中、低 。当任一维度的影响为高时，该类别合约商为重要合约商。项目组首先进行了重要合约商的识别，之后与各合约商管理部门进行了讨论与共识最终达成一致。

安全：从事股份公司核心业务或对股份公司安全绩效造成影响。

服务：对旅客出行的时效性、服务体验造成影响。

运行：对股份公司的业务连续性造成影响。

（四）重要合约商绩效评价权重

探讨对重要类别合约商的管理机制，从准入条件、过程监管、二方审核、绩效评价和培训提升等维度进行差异化管理，培养股份公司的忠实合作伙伴。

考虑到合约商的业务属性差异和管理要求点的差异，针对于不同类别的合约商，制定了不同的评价权重（如表1）。

（五）重要合约商绩效评价细则（见表2）

重要合约商评价结果汇总及分析

2019年笔者所在公司选取了60家重要合约商进行绩效评价：包括物资供应类13家，设备相关服务类合约商30家，其他服务类合约商17家。按照10%的比例进行优秀合约商评选，共评选出优秀合约商6家。

通过合约商绩效评价，可以看出安全隐患、业务连续性影响和质量问题是合约商当前履约过程中存在的主要问题（见表3），需要在今后的合约商管理过程中加强管控力度。

表3：合约商绩效评价

重要合约商评价差异分析

（一）客观原因

缺乏评价系统，许多客观数据无法直接获取。例如：隐患数量和级别等信息无法直接从质量安全部隐患库获取信息。

缺少对合约过程管控的数据记录。例如：扣款记录、造成对业务影响记录、质量记录等。

（二）主观原因

评价数据客观性差。评价部门不完全理解绩效评价体系的用途。担心合约商评价过低会间接反映部门对合约商的管理。

内部评价流程不清晰。绩效评价的维度涉及使用部门的多个业务模块，而评价由单一模块完成。

重要合约商评价结果的应用

（一）合同续签

优秀级供应商的代表项目，可续约三年。良好级供应商的代表项目，可续约两年。原则上续约的服务范围、合同金额均不能增加。如续约合同费用增长，增长部分按直采审批程序执行。

（二）定向邀请

竞争性谈判、比选项目可以按类别从优秀级、良好级、合格级供应商中依次由高到低定向邀请，无需对外公告。

重要合约商的二方审核

为评估首都机场股份公司及典型相关方的合约管理现状，明确共同的责任和权力提升路径，持续提升双方合约绩效水平，开展二方审核。综合总体审核发现，挖掘深层次的管理原因，提出改进思路、实施路径以及落地指导方案，进一步完善首都机场合约商管理机制。通过审核发现要生动、形象，具有较强的说服力和直观性，便于有效理解和改进提升。面向被审核的合约商及部门进行解析分享，与合约商共同提升履约能力。

重要合约商管理机制优化建议

招标文件方面，建议优化现有采购流程中对公开招投标的管理流程包括各类别供应商准入条件框架、评价维度与权重标准。同时在公司内部健全评标人员专家库。

合同管理方面，建议对合同模板进行必要的修订和完善。

合约商培训方面，建议定义各类合约商需要完成的相关培训清单。同时对于部分培训内容是否可以考虑放入合约商管理的信息化平台中。合约商可以登录平台完成在线培训及考试。

分包商管理方面，建议在合同中明确，分包应进行审批和备案。

关系管理机制方面，鉴于重要合约商管理机制中尚未包括关系管理机制，故建议：明确合约商关系管理机制。建立从合约商、合格供应商、长期合作伙伴、战略合作的差异化管理合作机制。例如：长期合作供应商的管理机制可以实地考察、二方审核、赋能培训等；考虑建立关键类别合约商企业库，引入供应商竞争机制，避免一个供应商长期换不掉的情况。

综上，通过构建基于履约能力的合约商评价体系，作为评价系统后续的应用和推广的前提。有效的评价体系，还有利于企业及早发现表现差的合约商，并采取措施避免潜在的履约风险；对履约良好的供应商进行激励，从中选出能够进行长久合作的战略伙伴，并建立优质合约商资源库，提高招采、服务效率，节省间接成本，使企业良性发展。