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扁平化组织结构以其开放灵活的独特优势在知识经济时代备受青睐，扁平化也常常成为企业组织变革的核心旋律。文章以IBM公司的组织结构调整过程为例，总结归纳组织结构扁平化变革中可能遭遇的人力资源问题，并探讨其应对策略。发现：组织结构扁平化会对人力资源管理在企业文化方面的适应性、薪酬制度的可调整性、绩效管理的灵活性、工作环境的开放性以及整个人力资源队伍的综合素质提出较高的要求，而塑造符合公司经营理念的企业文化、柔化企业内部的人性关系、建立完善的培训体系、设计巧妙的薪酬与晋升的替代关系以及优化绩效管理系统是应对这些挑战的必要选择。

一、IBM组织结构扁平化过程中的人力资源问题

1.“文化固化”阻碍组织扁平化改革的顺利推进。企业组织扁平化变革是分权化的一个过程，要变以个人为工作单位为以团队为工作单位，赋予员工更多的权利和自主学习，这与传统组织是集权化、严重的职位观念和个人色彩有一定的冲突。因此，传统企业中呆板、固化的企业文化还有可能直接或间接地阻挠组织扁平化变革的进行。在老沃森(IBM创始人)时代，IBM秉承的三个绝对领先的观念信仰“精益求精、高品质的客户服务、尊重个人”到了郭士纳手中，这些基本信仰似乎已经不再发挥作用——精益求精变成了以IBM为主，不考虑客户的时间和需求；高品质的客户服务只是说说而已；尊重个人变成了内部人利益不得侵犯，而且有令不行。

2.“工作效率与职业保障冲突”挑战固定的薪酬激励制度。一是尊重个人。保障每个人的职业，尊重他们的人格并培养他们。二是尽善尽美的服务。IBM就是服务，通过最佳的服务获得良好信誉。三是尽最大努力做好工作，以使另外两条得以贯彻。在IBM，工资待遇差别很小，高级员工和较低级员工每年的工资涨幅差别不大，工资增长与当年公司年收入关系不大。另外就是过于强调福利，IBM公司的组织特点具有明显的家长式管理作风，在薪酬制度上体现为对员工的“慷慨”，提供了独一无二的多样化福利待遇，在当时没有任何一家公司可媲美。丰厚的福利待遇既包括补充养老金、医疗福利、补充住房政策等未来生活福利，也包括完善的教育培训机构、保障性的工作环境建设等学习发展福利，甚至包括乡村俱乐部。特别是IBM承诺的终身不裁员政策提供给了所有员工一种保障性的环境，在这种环境中，平等和共享比绩效为导向的差异更加重要。稳定高额的工资待遇反映在工作上就是稳定、保守的作风，员工仅仅注重职位级别的升迁而忽视技能的提高，导致了缺乏灵活性和创新性。

3.“组织高速发展与员工技能短缺矛盾”挑战简单的培训体系。企业组织扁平化变革是员工终身学习化的过程，员工被赋予更多的权利，企业鼓励被授权员工扩大自己的工作内容，选择自己的工作方式和岗位。因此，学习各种技能以提高自身的通用性，也成为组织结构变化对员工提出的新要求；同时，员工还应学会适应从以个人为工作单位到以团队为工作单位工作模式的转变。但由于长期积累的自傲心理以及因其制度形成的“舒适状态”，加上IBM日益衰退的技术没有革新，所以，思想及技术的培训已经成为当务之急，但IBM原有的“简单”培训体系不能满足这一迫在眉睫的需求。

4.“工作多元化与考核单一化的矛盾”挑战原有“标准化”绩效考核机制。新的组织结构中由于工作内容的多样性、多选择性及可横向跨越性，加上企业对工作效率的高要求，与原有传统组织中以岗位标准说明书为基准的标准化职责有着本质的区别。因此，以标准化职责为基础的单一化“标准”考核机制不仅不能满足对员工的有效管理，而且还会严重影响整个企业的运转效率。

二、IBM组织扁平化变革中的人力资源应对策略

1.以“着装变化”为突破口，重塑开放创新文化。郭士纳对企业的文化变革首先是从着装开始的。以往IBM员工来上班都是穿着很严肃的笔挺正装，颜色单调，从着装入手有助于摧毁旧企业文化的其他部分。通过改变着装准则可以更容易说服员工在公司内部做出其他更重要的改变。接着通过修建公司总部大厦使员工的工作氛围更加友善，通过安装新的电路创建新的工作条件等细节开始慢慢转变员工的思想，荡涤旧文化，注入新文化，使员工更加活力奋发。公司文化改革的重头戏是废除了有几十年历史的不解雇政策，这种让人变得懒散和平庸的政策让员工再也不能享受终身雇佣的奢侈了。郭士纳向所有员工传播IBM的使命：集中精力处理那些迫切需要解决的事情：生存，壮大，然后将自己融入一个新的计算机时代。事实证明郭士纳的文化改革是成功的，老沃森的三条重要准则重新得到了正确实施，它依旧是IBM重要的企业文化，加之其注入灵活、团结、开放的新文化使IBM在新的时代不断走向成功。

2.构建“宽带薪酬”为核心的全面薪酬激励体系，焕发员工的责任感和工作热情。郭士纳认识到IBM必须尽快改革原有的薪酬体系。首先，他建立一种完全的绩效工资制，也是一种差别工资制，所有的支出都将建立在市场的基础上，员工的收入会因市场情况和自己的贡献程度不同而不同，客户的满意度是一个关键指标，股票期权也建立在个人的关键性技能和竞争风险上。其次，为了留住人才，郭士纳推行了“股票期权项目”改革，首次向数万名普通员工授予股票期权，通过这样的方式，让大家的关注点都放在同一个目标上，让员工相信这个公司只有一个团队，没有地域分割和各自为政，让高级经理清楚，除非公司的长期股东获利，否则他们就无法获利，这是一个非常成功的计划，它帮助IBM挽留了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工。郭士纳还推行了“浮动工资制”，它是与公司整体绩效直接挂钩的，这一举措让所有员工明白如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得奖金与回报。一项最具争议的改革就是废除家长福利制，虽然这会引起失去既得利益的一小部分人的反对，但大部分IBM员工还是无私地对这场公司的生存和成长绝对必要的改革表示理解。这个全新的工资待遇理念就是：少一些家族式福利，但却为每个人提供了更大的机会参与到这个成功奖金回报计划中来。方法就是，浮动工资计划、认购公司股票和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划。

3.以招聘为起点，构建“全员全程”培训体系，为员工专业技能成长提供良好平台。IBM的培训有其独特之处——以招聘为起点。在IBM实施培训计划之前，有一个新员工的招聘环节，事实上成功的招聘可以为公司节省很多培训成本，应聘者的价值观必须与IBM相符，要有创新意识和诚信负责的态度。接着，通过“入门培训+实习+自助餐式培训”的人才培训体系，引导员工融入企业。其中新员工入门培训为期4 个月，实习期为一年，实习期间公司安排导师，实施师傅带徒弟的方式，引导员工了解组织环境，接受组织新观念，培养工作技能。实习结束后，根据员工特点，再提供符合个人特点的个性化“自助餐式培训”，让员工根据自己的爱好和发展需要参加合适的培训项目。不仅对新员工培训重视，老员工的培训也是IBM人力资源管理工作的中心，以强大的培训设施，超强的师资队伍，配合完备的员工培训制度和实施计划，提供内容丰富、方式多样的培训支持。特别需要提出的是，IBM重视使用现代教育技术提供培训服务，较早采用了网上培训，IBM还有自己的网上大学，灵活和极具弹性的上课地点和时间方便了很多老员工的学习。IBM实施管理和技术双通道的员工职业生涯管理模式，为员工提供可选择的成长方向和通道，辅以强大的培训服务体系，让员工去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。

4.创新“以内部市场链”为基础的“个人业务承诺”绩效考核体系，使整个组织更有目的性地工作。在员工的绩效管理上，IBM取消了以往绩效四级考核的评价方式，而改用新的三等(1，2，3)评价方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，除非有特殊情况，绝大多数员工都能得到2的评价。IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工也可自己选择6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为“360 度反馈”。表现评等为第3 等时，代表本人未达成业务承诺，该人员必须更努力工作，以达更佳的业绩。评等2 代表达成目标，得到1的人称为“水上飞”，代表是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。IBM除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等，此外还有春节奖金、休假津贴、住房资助计划等。IBM的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司人工成本的增长速度却永远低于公司经济利润的增长，这是因为这一机制主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从制胜（Win）、执行（Executive）、团队精神（Team）三个方面来考查员工工作的情况。员工了解并认同这样的绩效文化，并明白只有把自己的工作做到卓越才能有更多的报酬，而且还有来自各方面的绩效评估，自然能够把自己的工作做好，为公司创造利润。这种绩效文化在今天已众所周知，并被广泛推崇。

三、结论与启示

从IBM变革的案例中，我们可以看到：与传统的组织结构相比，扁平化组织结构实现了从以职能部门为基础到工作目标为依据的转变，工作方式从强调清晰的职责划分，强调员工素质要与工作岗位的要求相匹配转变为强调团队合作，强调员工技能多样化；组织扁平化对企业的人力资源管理提出了新的要求与挑战，人力资源管理部门在组织变革过程应承担组织变革的领导者、组织文化的设计者、员工的咨询顾问等角色，推动组织关系重构。正确推进组织扁平化结构的思路应该是：以信息化为基础、以合理授权为手段、以员工素质为核心、以过程控制为保障、以组织文化为先导。重点做好以下几方面工作：一是重视文化的导向作用，以“重塑企业文化”为实施组织结构扁平化改革的先导。二是以重构全面激励体系为核心，从重视职位晋升激励到注重职位晋升、技能成长激励相结合的转变，从个人激励到个人、团队激励相结合的转变；实现从物质激励到物质、精神激励相结合的转变，构建多阶梯职业生涯通道，同时也为专业技术人员的职业发展提供更大的平台。三是在工作设计与考核方面更强调系统性与个人业绩承诺。要按照工作流程分解工作项目，明确每个项目的边界、绩效目标与工作要求，然后分配给工作团队，同时配套基于个人承诺的绩效管理体系。四是注重搭建技能培训平台，全面提高员工素质。招聘员工要考查其学习能力、参与意识和团队精神，岗位配置要推行员工自主选择与指令相结合，企业要建设学习型组织。此外，培训开发、绩效管理、薪酬分配也要做出相应的调整和优化。

面对经济全球化、市场开放化，企业具备了组织扁平化的基本条件后，要顺利进行组织扁平化改革。变革中，可借鉴如IBM、海尔等已经实践成功的企业。毕竟，他山之石，可以攻玉，借鉴他人的成功经验可让企业少走弯路，节省更多资源，如果企业的经营理念与IBM相似，可以适度借鉴IBM的企业文化形成方式，也可以参考IBM多种形式的薪酬福利结构，只要是适合自身的，都可以学习借鉴。但是，特别要指出的，借鉴不等于原样照搬，企业必须从自身的实际情况出发，针对企业的特点去改革。在基本原则下，大胆创新，正是扁平化改革的精髓所在。在企业成功进行扁平化变革的过程中，应注意人力资源扮演着至关重要的角色，只有成功应对因扁平化变革带来的企业人力资源管理方面的挑战，才能使企业取得改革成效，实现长期发展。