房晟陶

离创始人最近的那一两个人，体现了也实际上决定了创始人的格局。

在企业发展初期，为了生存，大家比较容易求同存异，达成阶段性的志同道合。总体来说，创始人与這一两个人建立的还是事业共同体的关系。可是世异时移，人会变，事情也会变。

每个人最根本的动机是不一样的，当基本诉求得到满足后，几个核心人员在这方面的差异就会显现出来。不同人的学习能力也不同，学习能力背后的生命能量更不一样。事业在做大之后，每个人的能力、胸怀、格局、视野方面的局限性也都一览无余。

于是，新的矛盾冲突就会出现，这种事业共同体的关系也会逐渐变化。具体来说，会呈现下面这几种情况。

有的公司，因创始人的能力不够，所以即使事业本身能吸引高能级人才，但创始人却难以驾驭这样的人才。于是，离创始人最近的那一两个人，只能是创始人可以驾驭的、能级并不太高的人。这样的人在能力和格局方面往往有硬伤，他们与创始人一起，就决定了公司的格局。

有的公司情况是，创始人虽然能力不错，但他身边那一两个人却没有跟上，同时又找不到或者没主动去找可以替代的人。于是，虽然创始人的格局和能力不错，但做事的实际效果却远远达不到想要的高度，因为创始人的很多想法都得仰仗这一两个核心人物去落实。

更多的情况是，创始人的能力和格局本身有些硬伤，而离创始人最近的那一两个人情况也是这样。于是，大家只能相互将就，谁也不嫌弃谁。即使吸引到高能级人才，公司也容不下这样的新人。

还有一种情况，即在企业的高管团队中，形成了创始人一枝独秀或者孤家寡人的局面，下面的高管要么频频更换，要么是换着法子争宠。此时，虽然没有那一两个人来影响创始人的格局，但这个创始人也会因无势均力敌者PK而受到很大局限。

另外，还有一种缺位的情况：创始人已经失去了对公司的把控力，领导团队中出现了多个权力中心，重要的决策很难作出。

在以上这几种情况中，创始人与那一两个人就不再首先是事业共同体了，取而代之的是利益和命运共同体，甚至是“乌合之众”。这样的公司很难吸引到高能级人员，人才即便来了也很难真正融入。

离创始人最近的这一两人，如果仅仅是能力不够，那还相对容易处理。如果是胸怀、格局、视野上有不足，那就更难迭代了。创始人与他们的关系，是企业重要的公司治理问题，在重要性上是高于、先于公司战略的。

能否解决好这个最重要关系的迭代问题，是对创始人成长的巨大考验。它会考验创始人的认知能力、关系能力及人才审美、团队想象、工作精力等等。

有什么方法可以实现迭代？目前只能提前预防、规避问题。比如让高层团队尽早真正产生使命愿景，比如让高层人员都有成长心态，或者提前设计好合情合理的退出机制。