严紫瑜 朱艳艳 付景涛

摘 要：农业的进步是促进我国国民经济发展、社会稳定的重要因素，种子行业是农业发展中的重要一环。然而我国种子行业当前正面临着创新研发能力弱，育种资源和高端人才不足等严峻的挑战。若要改变这种现状，科技创新和人才引进是关键。本文在国内外学者对激励因素的理论研究基础上，结合种业高新技术企业实际情况对现有激励机制存在的问题进行深入剖析，探索了能有效激发科研人员积极性与创新创造能力的激励机制，以保障优秀科研人才的引进与培养，实现种业快速发展。

关键词：种业;高新技术企业;研发人员;激励机制

我国种业研发人员十分匮乏，并集中分布于种业高新技术企业，加之国际种业巨头对国内市场的冲击，导致我国种业市场份额大幅下降。虽然国内企业已经普遍意识到研发团队的重要性，各种激励措施层出不穷，但我国种业高新技术企业仍处于摸索前进阶段，还没有特定针对研发人员的激励机制，这导致了研发效率低、研发周期长、研发投入增加及研发人员流失等一系列问题。因此，探索研究针对种业高新技术企业研发人员的激励机制，充分发挥其积极性和创造力，有效促进科研成果转化和实现长期可持续发展至关重要。

一、种业高新技术企业现有激励机制现状分析

通过对相关研究文献的查阅及对种业现有薪酬体系的研究，并结合实际情况我们发现种业现有的激励机制主要存在如下几个方面的问题：

1.多采用传统薪酬结构

由于种业高新技术企业管理层多数来自于科研人员，缺乏系统的管理知识，甚至有些管理层的思维产生固化，未能及时学习和改进其管理方法，其现有薪酬制度的设计仍然是在传统企业形态的基础上设置的，无法满足研发型组织及企业需求。且该类型企业的团队成员中研发人员或具备高学历高素质的知识型员工占大多数，其各方面需求均不同于传统种业高新技术企业员工，企业在薪酬制度的设计上不能够充分考虑研发人员的差异性特征，未充分了解研发人员的需求，只是单纯沿用传统的薪酬制度，明显无法起到任何激励作用。

2.激励措施单一，缺乏吸引力

种业高新技术企业在薪酬结构的设计上遵循的基本原则仍为保健原则，未充分考虑科研人员的工作特点和性质，虽可满足员工的基本生活需求，却会限制研发人员的积极性和创造力，不能起到有效的激励作用。而种业的研发周期、研发成果等受外界环境的影响较大，不稳定性也高，且科研人员对于自身专业技能的提升和专业知识的提高等方面的需求是远高于其他员工的，若企业仍长期依赖保健因素激励研发人员，不注重对于科研人员的针对性培养，将无法吸引到优秀员工，极易导致人才的流失。

3.晋升机制不合理，晋升通道狭窄

种业高新技术企业现有的晋升梯度及层级确定主要依照行政职务来确定，未考虑研发人员自身的技术水平优势及发展趋向。企业行政职务越高，可更替职位越少，更替周期越长，晋升难度越大，严重抑制了研发人员的晋升热情，甚至可能导致由于競争激烈引起的员工关系紧张。且企业现有晋升机制忽略了并非所有科研人员都希望走入行政管理岗位这一点，单一狭窄的晋升通道限制了这部分研发人员的晋升动力，甚至会导致员工的培养方向由科研向管理偏移，科研人员无暇顾及科研项目。

4.岗位职责模糊，绩效考核缺乏依据

种业研发工作不同于其他工作，多数工作会存在跨团队、跨地区的交叉情况，最终的研发成果也可能需要多项目、多次数的重复性实验，此时个人的岗位职责很难明确，导致研发人员管理难度大，研发进度难以管控，绩效考核的标准制定无法精确匹配个人，缺乏依据，出现绩效考评以管理层主观判断为主的现象。部分企业或部门甚至会出现轮流评优、机会均等的现象。这一系列有失公平的管理方式会严重消磨员工的工作积极性。

5.缺乏股权激励机制

种业高新技术企业的研发人员普遍比较年轻，多为应届毕业生或只有几年工作经验，并没有太过丰厚的资本，即便有入股意愿也无法实现。种业高新技术企业股权激励的缺失，使得员工缺乏对企业的使命感和责任感，不能将个人的发展同企业发展进行有效结合，缺乏凝聚力和向心力。

6.缺乏系统有效的培训及对员工成长的规划

对研发人员而言，其自我成长的需求更要高于其他类型员工，普通的入职培训和学术交流无法满足研发人员所需，不具备针对性。若企业不能适时发现此类员工的个人成长需求，给予针对性的培训，则可能导致员工产生职业怠倦或最终流失。此外，企业也缺乏对管理人员系统的培训，特别是对于出身于科研部门的管理人员，其管理思维是不系统的，甚至是混乱的，帮助他们形成系统专业的思维有利于实施有效的管理。

二、研发人员激励机制的设计原则

企业在激励机制的设计方面，要结合企业自身效益和员工个人成长与发展需求综合考虑，还应重点把握以下几个原则：

1.对外具有竞争力原则

随着互联网的快速发展，国内职位供需、薪酬福利等信息逐渐透明化，加之种业研发需要有试验农田，进行材料种植，其研发基地大多位于一些偏远乡镇或农村，工作条件及生活环境相对封闭和艰苦，因此需要有竞争力的薪酬和福利制度才能吸引到人才。

2.对内公平性原则

不同员工的能力水平及个人素养等都不尽相同，且人的主观臆断容易放大自己的功劳而弱化他人的贡献，从而造成员工的消极情绪。因此，企业应尽量避免过度依赖主观判断，制定标准的、规范的、可衡量可判断可评定的评价机制，减少因主观因素导致的不公平认定。

3.多元化原则

多元化的福利政策往往可以提升员工的满意度和企业自豪感，有效激发员工的能动性。且不同员工在不同时期和不同岗位的需求是有所差异的，因此企业在设计激励机制时，应在满足员工不同时期的普遍需求基础上，尽可能地丰富激励措施，进行多元化配置，给员工提供更大的选择空间。

4.可行性原则

竞争力的激励机制对吸引并留住人才固然有着极大的帮助，但企业在进行激励机制的优化设计时一定要把握可行性原则，不能简单照搬其他企业的方案和经验，应该结合企业自身实际情况，考虑企业全局发展规划，制定切实可行的分步骤、分层次的行动方案。

三、研发人员的新激励机制设计

考虑到种业高新技术企业研发项目耗时长、难度大、受气候地域等因素影响的特点，加之根据时节进行跨区域试验也是不可避免的，这导致科研团队跨地域跨项目交叉协作，因而会产生一定的人员交叉。在进行激励时，如不能明确到激励的主体，将个人与团队加以合理区分，所谓激励又将形同虚设，因此以下分别从研发人员和研发团队两个层面提出研发人员的激励机制设计建议：

1.研发人员激励机制设计

（1）阶梯式自助福利激励：为满足不同研发人员的差异化需求，可以在成本可控的范围内，针对不同级别的员工设计一些可以根据自身需要进行自主选择的自助式福利。如员工有普遍需求的购车购房补贴、带薪假期等，随着职务或工作年限的上升可选择配备专车、私人助理等。此类根据职务级别形成的阶梯式福利激励机制既可以有效满足大部分员工的需求，同时也可以有效激发研发人员向更高的目标奋斗。

（2）工作内容激励：合适的岗位是激发员工内在驱动力和主观能动性的关键。在招聘时，企业应尽量给出清晰的岗位职责、工作任务描述和要求等，结合应聘人员的学历背景、从业经验、知识与技能水平等进行岗位匹配分析。同时应实行内部轮岗制度，以加深研发人员对于不同岗位职责的理解，同时也有利于人事部门明确员工是否可以胜任该职位，最终实现岗位的精准匹配。具体岗位匹配模型如下图所示：

（3）成长与发展激励。员工的成长与发展前景是实现和挖掘员工个人价值的重要途径。有些研发人员对行政管理类工作不感兴趣且缺乏管理经验，只希望潜心科研，行政岗位的晋升并不能激发此类员工的工作激情。因此企业应根据实际情况，建议设计科研方向和管理方向的双重职业发展通道。科研方向可设置由实习研究员到助理研究员、研究员、学术带头人、首席科学家的职业发展通道。管理方向的晋升通道则与传统发展通道类似，如图2所示。

（4）培训激励。良好的培训与学习机制是企业塑造人才、培养人才的有效措施。企业应定期针对不同的岗位或员工进行差异化、个性化的培训提升。如为了让新晋员工快速了解企业和岗位，加速员工融入和适应新环境，开展入职培训、企业文化、岗位职责培训等;对于由科研人员提拔而来的管理层而言，由于缺乏系统的全面的管理学知识，企业应针对性地提供管理知识和技能的培训，加速其角色适应和转变，提升企业效益;此外，还有诸如专业技能培训、资格认证培训、心理素质培训等一些既能有效提升员工各方面技能知识，又能充分调动研发人员积极性的培训机制。在培训的形式上也应尽量丰富，可以采取内部培训与外部培训相结合的形式。

（5）文化激勵。企业文化是企业的灵魂所在，其在企业内的有效传播有利于员工形成统一的价值观，凝聚研发团队力量，强化员工的集体意识及认同感。高新技术企业文化的建设应重点考虑研发精神的要领，以鼓励创新创造、协同高效、务实合作精神为导向，力求攻克研发难题，快速实现成果转换。

（6）情感激励。情感激励是一种基于感情交流使员工获得心理满足，从而激发员工工作积极性的激励方式。由于情感激励在我国起步较晚，就现阶段而言，种业高新技术企业情感激励体系的建立应从以下方面着手：首先是加强沟通，了解研发人员的真实想法和需求;其次是给予研发人员一定的工作自主性和授权，充分发挥自身的创新创造能力;再者要求主管领导善于发现员工的优点，尊重并认可员工的贡献，树立研发人员的先锋模范作用;最后应允许员工参与管理决策，尊重员工提出的建议和想法，给他们提供实现自我价值、展示自我的舞台和机会。

（7）股权激励。种业研发历时久，周期长，打造一支持久稳定的研发团队是企业致胜的关键。特别是核心研发成员，使其成为企业的股东，从员工角色转变为企业的主人，对于研发团队的稳定极为重要。对于上市企业来说，可以考虑由研发人员以技术入股的形式，将自己的专利技术置换一定数额的股票;或者将研发人员奖金的一部分以股份形式发放等等。具体的操作上，可以结合研发人员的个人意愿及对企业的贡献、派发份额的确定等综合来考虑。对研发人员实施股权激励不仅能够激发员工的主人翁意识，为企业谋发展，还可以以股东身份参与企业重大决策，并获得年终分红等，这对于激励和稳定研发团队都是大有裨益的。

2.研发项目团队激励机制设计

（1）项目激励。对于存在跨地域协作和交叉的研发项目，部分科研人员可能同时参与了多个项目，此时企业很难对员工承担项目的工作量进行清晰界定，为避免造成团队之间相互推诿、踢皮球等问题，在个人激励的层面上辅助以项目激励是非常必要的。除考虑从项目资金中提取一定的比例作为项目激励资金进行分配外，对科研人员实施项目激励应结合其承担的项目所涉及的项目周期、项目工作内容和工作量分配比例等统筹考虑。

（2）科研成果激励。种业的研发工作是一项长远的、系统的工程，科研成果的实现是整个研发团队的结晶，而不是某一位研发人员单独完成的。因此，团体目标的达成不能仅需要过程激励，还应该给予一定的成果预期，让全体科研人员都能够朝着这个终极目标共同努力。有些企业目前虽设有成果奖，但仅仅局限在发表专利、文献和品种审定方面，很容易导致研发人员将工作重心放在发表专利和文献上，却忽略了研发的终极目标。为此，建议设置科研成果奖，该成果奖应是针对整个研发团队的，与成果转化后的动态化市场收益相挂钩的，即当研发成果带来的市场价值和产生的未来收益越高，研发团队计提的奖金比例也越高，其金额是随着研发成果实现产业化转化后跟随收益的增加而持续产生的。成果奖计提后需要在研发团队中间进行二次分配，依据团队个人贡献的大小进行具体细分。