林韵琛

韶关城投集团是基于当地城市建设发展需要，组建的具有政府背景的地方政府融资平台。与全国各地的政府类平台企业一样，因其本身所具备的“类行政性”职能，使其企业内部管理显现出了较为强烈的行政色彩，尤其是职工薪酬长期按事业单位标准套发，并不利于增强企业活力和职工积极性的调动。

韶关城投集团薪酬体系中存在的主要问题

职工层面

薪酬固化，职级少，薪酬带宽窄。中层以下人员仅分为职员、主办、主管三个职级并对应相应的薪酬层级，每个层级的薪酬水平基本固化，薪酬带宽极窄，职工只有提升职级才能获得薪酬的晋升，在岗位有限的情况下，极不利于职工积极性的调动。

体系繁杂，职工“身份”较多，薪酬管理透明度不足。企业将职工分为正式职员、初级职员、临聘职员，其薪酬各自形成一套体系，各个下属企业各种“身份”职工薪酬体系各不相同，整个企业薪酬管理复杂，交叉现象严重，且工资核算工作复杂，每月每个职工收入变动较大，职工对自己的收入情况不甚了解。

缺乏考核机制，职级变动渠道单一。职工的绩效工资不需考核就可发放，没有起到激励作用，且岗位能上不能下，对一些工作表现突出的职工甚至有消极影响。

集团管理层面

该企业实体化运作的下属企业共有6家，除收购的1家企业以外，其余5家均是统一参照集团总部按当地事业单位标准套发薪酬，没有建立薪酬总额管理机制，同时也没有与各企业所处行业水平及企业自身效益挂钩，不利于企业创造力和市场竞争力提高。

韶关城投集团现代化企业薪酬体系构建的总体思路

总额控制，构建下属企业工资总额决定机制。对下属企业全面实行工资总额控制管理，工资总额与企业效益挂钩，通过工资总额管理体现企业贡献度与价值量，效益好，贡献度高的企业，工资总额增长率高，反之亦然。

过程中注意把控工资总额的“调”与“控”。一是对工资总额的“调”的管理。由集团总部出台工资总额管理办法，对有突出效益贡献、业绩贡献、管理贡献的下属企业进行奖励。二是对工资总额的“控”的管理。在执行年度工资总额过程中，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额，但发生兼并重组、新增或扩大业务、调整经营范围等重大情况时，报经集团总部批准后可以合理增加或者减少工资总额。

“一企一策”，建立与劳动力市场基本适应的薪酬制度。在各下属企业总额控制基本前提下，各企业结合自身经营状况、集团下达的目标任务、行业特征等实际，执行不同的绩效薪酬发放方式。方式鼓励灵活且符合企业实际，结合企业内部岗位的责任、重要性及任职条件等因素，严格按照“多劳多得”的原则，对每个岗位的绩效系数进行设置，按绩效结果实行工资收入企业内部的二次分配。下放自主分配权，让下属企业最大限度地调动职工的积极性、主动性。

以岗定薪，实行全员宽带薪酬管理。建立岗级、档级矩阵双线型薪酬结构。纵向拉升职级，中层以下职工职级从原来的三个职级拉升为15个岗级，每个职级内部可以通过岗级晋升达到薪酬提升;同时，横向拉宽薪酬档级，使得每一岗级为宽幅薪酬，横向宽幅薪酬主要凸显自身学历、职称、经历等的差异，使得即使纵向岗级不提升亦可以通过自我增值达到更高岗级的薪酬，激励职工不断进行自我提升。

与此同时，将所有体系进行统一整合，弱化职工“身份”，使得所有职工享有相同晋升机会，面临同样的业绩考核，且充分尊重员工对薪酬体系的知情權，使企业薪酬管理做到完全公开、透明。

“双轨并行”，全面实行企业与职工绩效考核。在企业与职工两个层面，分别建立考核体系，全面实行绩效管理。一是对各下属企业设置绩效考核目标，考核结果直接与当年度绩效薪酬以及下年度工资总额挂钩;二是集团总部建立职工考核系统，同时指导各下属企业建立自身职工考核体系，绩效工资以考核成绩为依据进行发放，不断督促职工实现、完成目标的过程，促进企业劳动生产率提高的同时，也促使企业不断完善内部管理，全面推进按劳分配、效率优先、兼顾公平。

“能上能下”，畅通职工职级管理通道。在建立绩效考核截止的基础上，充分发挥薪酬体系在用人机制上的激励作用，破除过去那种职位能上不能下，工资能升不能降的状况，把政治强、业务精的同志推到重要的工作岗位上，委以重任，让他们充分展示个人能力和工作水平，同时享受相应合理的待遇，真正实现人和事、能和位的最佳结合。    

韶关城投集团现代化企业薪酬体系构建主要实施步骤

鉴于薪酬改革与绩效完善均涉及职工切身利益，为平稳推进，其具体的实施方式、步骤显得尤为重要。韶关城投集主要分为三个步骤循序渐进实施，其中，2017年度主要是开展宽带薪酬管理改革;2018年度主要是开展全员绩效考核;2019年则主要是开展薪酬总额管控和“一企一策”薪酬体系建立工作。

定岗定薪，全员宽带薪酬管理。设置薪酬改革过渡期，过渡期内，同时进行定岗定薪工作，通过基数、系数测算，按照职工个人薪酬基本维持不变的原则，对包含原来与集团总部执行同一薪酬体系的所有下属职工进行薪酬套改，同时以薪定岗，确保平稳过渡。

过渡期后，按照岗位凸显能力差异、价值差异的要求，开展全员竞岗工作，所有职工在已有岗位基础上，通过竞岗方式确定薪酬岗级，以岗定薪，真正实现岗位体现价值。

确定指标，全员绩效考核。以集团总任务为纲，逐层分解，逐层细化，按照分解任务高于总任务，分解指标高于集团指标的要求，确定集团总部各职能部门以及各下属企业绩效考核指标，其中，下属企业主要以效益指标为主，总部职能部门则主要以管理指标为主。

指标下达至各职能部门和下属企业后，由各职能部门和各下属企业根据其实际，设置每位职工的个人绩效考核目标。职工个人及其所在单位的绩效考核结果直接与职工绩效薪酬收入挂钩，不断督促职工实现、完成目标。

总额管控与“一企一策”，集团化的薪酬体系构建。在绩效考核管理已建立的基础上，出台下属企业工资总额管控办法，突出绩效影响，奖励突出贡献，确保总体平衡，均衡协调发展，严格控制各下属企业工资总额。

在已构建宽带薪酬体系和确定企业工资总额基础上，全面放开下属企业绩效薪酬管理，在确保年度不超工资总额基础上，有各下属企业按照各自实际执行自身的职工绩效薪酬管理制度。引导各企业根据岗位的专业要求、工作强度、重要程度以及工作量等因素进行设置绩效工资系数，并且设置公平、合理、透明的奖惩措施，重点突出岗位的重要性、劳动强度、风险和对公司的贡献，促使职工合理评价自我价值，推动企业市场挑战中不断发展和壮大自身的实力，把企业做大做强。

目前，韶关城投集团现代化薪酬体系构建工作已基本完成，从企业角度来看，集团总部管控能力和下属企业管理能力普遍得到了提升，效益目标得到凸显，“大锅饭”“分肉肉”成为过去;从员工角度来看，干得多、拿得多，积极性得到提升，价值得到体现，合理拉开收入差距，真正达到能者上、平者让、庸者下。

国有企业现代化薪酬体系构建革是一项涉及面广、政策性强且又与职工切身息息相关的工作，事关国有企业健康发展，事关国有企业职工利益，事关收入分配公平公正。在推进过程中，必须以企业实际为基础，以职工权益为根本，以提升管理水平为方向，方能推进国有企业真正从向市长要饭吃”到“向市场要饭吃”。

参考文献

[1]王丽梅，王涛，宋文舒.企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题分析[J].现代国企研究，2018，146（20）：64，66.

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[3]陈胜.关于企业人力资源薪酬管理面临的问题及解决方案探讨[J].现代国企研究，2015（20）：19.