张欢

西安西电变压器有限责任公司成立于1958年，隶属于中国西电集团。经过数十年发展，现已成为我国超高压、特高压变压器类产品的核心制造企业，是中国最大的变压器制造企业基地。

把握信息化与数字化区别

西电集团变压器公司总信息师王锋认为，2020年，全世界都充满不确定性。在这特殊的一年，企业增长变得特别困难，再去和国际化的企业竞争难度就会更大。所以提升运营效率，降低运营成本，是转型的初衷或者目的。那么信息化和数字化有什么区别呢？

第一，应用的范围。原来信息化都是一个分散的系统，不管是大系统，还是小系统，最大的系统是ERP，可能跨了好几大业务，但大多数还是一个又一个的系统，不管是MES，还是像PDM一类的每个企业都有很多。

第二，系统的连接。对信息化来说，连接是比较少的，不管做了多少接口。特别是和市场、合作伙伴的连接都比较少。现在数字化讲究全连接，全打通，要求效率高，响应快。

第三，数据的应用。之前数据都是独立分散的，每个系统都有独立的数据库，即便做BI，做一个东西，把数据抽出来放到独立的系统里面，除了做决策，或者一些报表、展示，并没有把价值发挥出来。现在说数字化转型，是把数据整合到一起，进行数据价值的深度挖掘，驱动创新。

第四，思维的转变。从管理的思维过渡到客户导向的思维，通过借鉴华为的战略，西电集团终于明白他们的思维要向客户导向转，而不是原来搞信息化时想的把什么管住就觉得很成功。

最后是战略问题，做数字化转型必须要有战略支持，战略支持是数字化转型和IT的最终支撑，战略上一定从竞争战略转到共生战略。

數字化转型到底“转”什么

数字化转型的目标要考虑，转的基础就是数据，要转到哪里去，哪个地方有问题转哪个地方。其实企业从销售到服务，整个过程需要做的都很多，也有很多相应的产品、模式、理念去支撑，但是企业没有那么多的资源投入，如果全做，可能会产生很多问题，所以还要针对痛点、难点做。

再就是配套，转一个点不叫数字化转型，凡是环节之间有联系的业务链条和管理支持环节，都是应该梳理的对象。如何转大家也很清楚，不论是信息化还是数字化都是在朝规范化这个方向努力。今天到了数字化转型的时代，其实依旧是把简单的问题做规范。这个事情没有做好，转型这个事情还是先放一放再说，先把规范化和全连接的事情做起来。

最后是激励，做信息化的时候比较简单，把业务、需求搞清楚，实现就可以。现在做数字化转型，从数据的角度、技术的角度总体规划业务，流程，可能没有那么容易成功，制约因素比较多一些，有可能是技术的问题，有可能是生产关系跟不上生产力的发展，因此要及时进行员工赋能，要有激励机制。

转的过程中要有计划、目标，要有针对性，一个一个去做。做资产管理、远程维护，至于大数据的深度优化，前面的做好之后再谈。有些企业现在的水平可能已经到了一定程度，但是大多数制造型企业目前还处于信息化向数字化过渡的时期，因此要有计划，有目标。

2015年，西电集团做两化融合时提出的打造五个能力，包括数字化研发设计的能力、市场洞察和订单获取的能力、高效交付的能力以及产品在线远程运维的能力、智能制造能力。

西电集团离智能制造还比较远，前面几个能力是在“十三五”期间打造的。

现在说数字化转型，对这四个能力来说还是一样的，对全域流程进行梳理和打通，规划一些核心的系统，这些系统怎么连接，是上SOA的架构，还是上中台，各个企业不同可以自己选择，是要有更多的系统，还是要把它有效的整合，取决于西电集团对转型的总体规划。

转型要哪里痛转哪里，哪个地方重要，哪个地方现在有瓶颈就转哪里。非市场竞争型企业的转型可以很彻底，很大范围地去做。西电集团首先考虑的还是最急迫的问题，当下他们在重新梳理CRM，明确客户关系怎么处理，客户画像怎么画，客户分类怎么分，市场怎么洞察，订单怎么高效获取。

西电集团基本上有一半的订单来自于国家电网，因此从去年开始把客户端的系统和国家电网采购端的系统全面打通，但是由于拿不到客户的数据，因此效果差强人意。

现在不一样，国家电网做数字化转型，要做中枢，给整个社会提供服务，提供什么？数据是最容易想到的，现在采购订单数据、设备运行的数据都能直接推过来，西电集团去做这些预防性的维护和供应链的管理。因为国家电网是我们的大客户，这样整个的生态就能建起来，我们再对接自己的核心供应商，进行全产业链的连接和感知。

从ERP到PLM，再到MES和数字化工艺，把内部整体平台完全打通，高效运行，支撑前面对客户端高效的响应。要数字化转型就要有数据，物联系统把所有的水、电、气，各种各样的仪器仪表、生产试验设备全部接起来，并且对现有数据做了采集。还有生产加工、包装、运输等这些过程数据采集上来，可以实时关注到加工的进度以及相关的异常情况，还做了很多移动化的应用，包括在线的场景，运输过程的分析，服务人员的感知、定位，等等。

数字化转型到底转什么

第一，生产力决定生产关系。西电集团现在做信息化技术，实际上是在提高他们的生产力，不管是工作过程数据化，人、机、料、法、环、测在线化，数据资产化，都是关系生产力方面的。如果说生产关系不动，不发生转化，可能会对生产力形成反面的制约，所以生产关系要同步转。

第二，员工赋能、流程重构、组织解网。整个工作过程中的逻辑不是人去思考或者决定，西电集团现在在搞机关化，把无限权力收缩，通过工作逻辑进行分析之后由算法决定，核心还是匹配生产力的发展。在信息化时代，基本都在做一些系统的整合还有数据的融合。在数字化时代，需要应用一些先进的技术对组织、人员赋能，发挥其应有的作用，去做技术应用推动组织的变革。

抓住数字化转型关键点

推动企业数字化转型的同时，CIO也要同步做好自身的转型。

第一，要有推动组织结构调整的能力。

第二，拥有影响他人的能力。如果推动不了，那么能不能影响主要决策领导或者部门。如果管理部门没有意识到这个事情，领导也不知道数字化转型干什么，那么搞IT的人做数字化转型简直就是天方夜谭。

第三，确定好方向。制造型企业的资源还是有限的，到底能转哪些东西，或者从哪些地方转，不同企业会有一些区别。要抓住重点，抓住痛点，抓住最容易产生价值的点去做，客户和流程是核心。

第四，要做好内部团队的建设。这是西电集团数字化转型团队的架构，团队要支撑。

十几年前讲ERP，连接供应商，连接客户，打通供应链。当时网络技术确实不像现在，并没有很好的支撑。实际上当时的理念，目标还是做这个事情。后来讲两化融合，从基础应用，到应用集成，之后做创新，做协同，深度融合之后，竞争力就上去了，经济效益就出来了，也是做这个事情。

所以，西电集团可以说变了，也可以说没变，变的是一些新技术的应用，把原来想做又做不好的事情，或者是很难做到的事情能做到。说没变，基本的方向这么多年没有变，主要的目的还是支持企业高效率运行，支持企业盈利，支持业务流程全打通，以及对客户的快速响应。