摘 要：笔者以习近平总书记新时代中国特色社会主义经济思想为指导，深刻把握新常态论、资源配置市场决定性作用论、问题导向论等重要思想，并结合所在企业（军工企业）的特点，提出在企业内部通过推行模拟法人制度、业务流程再造、“量化分权”划小核算单位、建立健全财务管理机制、建立生产经营管理保障体系等手段大力构建市场化经营体系。从而推动企业发展的质量变革、效率變革、动力变革，提高全要素生产率，开创企业高质量、跨越式发展的新局面。

关键词：模拟法人制度;市场经济关系;Erp信息管理;内部市场

引 言

党的十八大以来，中国特色社会主义进入了新时代，国防和军队建设也站在了新的历史起点上，市场竞争的激烈程度进一步加剧，产品与服务、生产成本等因素与企业的发展息息相关，保质保量保安全完成生产任务已然成为企业市场竞争力的关键内容。基于此建立企业内部市场化经营体系极为必要。

一、在企业内部实施模拟法人制度

在企业内部推行以“承包方独立经营、自负盈亏”“协作方既竞争又合作”为内涵、以“建立市场买卖关系”为特征的模拟法人经营机制。

（一）定价承包：依据销售价格，测算出预留费用与预期利润后，核算出内部市场价格，按该价格向企业下属生产车间采购合格产品。

（二）独立经营：企业下属车间自主经营，依据市场规则，自行组织零部件生产、产品装配等工作，具有充分的物资采购、经营核算、劳动用工、绩效考核、薪酬分配等自主权。

（三）自负盈亏：一个经营周期结束后，经企业内部审计，下属车间的盈余收入自主分配，亏损自负。

上述模式纳入承包经营合同后，从市场化经营机制的深度和广度来看，下属车间自然而然地成为一个独立的市场主体和成本利润中心。同时，下属车间也自发通过上述方式与其内部各生产经营环节之间，以及企业内部各协作单位之间，建立起了责权利对等的市场买卖关系。

二、细化模拟法人，拓展市场主体

企业根据总体发展战略和年度经营目标，将市场机制向下层层延伸至内部各生产单位、各生产环节、各班组，甚至细化到个人，塑造多层级“市场”主体，层层激活生产经营管理链条。

（一）将各模拟法人进行内部市场的重新定位

为将法人所具有的“独立核算、自负盈亏”的特征延伸至企业内部，将各分公司（车间）、工段（工步）、班组、岗位（个人）之间模拟为由大至小的内部市场关系，将各模拟法人相互提供的合格产品和劳务每月按市场价或模拟市场价结算，使之成为在内部市场中主动进行“提质堵漏降本增效”的“市场主体”，从而把各生产单位、各生产单元由原来的“成本中心”塑造成为“利润成本中心”。

（二）进行业务流程再造

着眼于内部市场要求，企业指导各模拟法人在重新梳理管理流程和工艺路线的基础上，进行业务工作流程优化再造，确保产品质量从源头得到控制，及时发现和消除事故隐患，使企业物料需求精准化。

三、建立健全财务管理体系

企业按“模拟法人”的思路，在内部筹建独立的财务管理体系，并突出核算重点，使各模拟法人能及时管控生产成本和掌握经营盈亏状况，全程参与经营过程中的财务管理。企业将运营过程中凡是符合“能够独立完成业务、职责能被量化、能够独立核算”等三个标准的组织和单元，都作为内部市场主体来核算和结算。将生产过程中的理化、计量、验收等一些生产要素完全导入到内部市场，全面形成市场化服务买卖关系，并建立相应的财务核算体系。

四、大力提升设备自动化生产能力和生产精度

市场竞争之道，以安全、质量、效率取胜。为促使内部各市场主体快速健康发展，企业需将提升设备自动化生产能力和生产精度，作为增强市场主体竞争力的有效手段。为此，企业可以采取多项措施大力培育内部市场主体的发展动能：一是建立职工创新奖励制度，鼓励职工优化工艺、改进设备，并根据需要成立专项技术攻关小组。二是引导市场主体根据产品生产工艺流程，将生产节拍、工序、工步进行分解与结合，自行设计符合产品生产特点的生产流水线。三是多方筹集资金，购买、自制各类先进设备，供内部各市场主体有偿使用，使其生产能力产生规模效益。

五、利用ERP信息管理系统实现零部件及仓储的信息化管理

建设好内部市场化管理信息系统，是实现好内部市场化运作的前提和基石。企业可以针对军品生产工序多，生产流程繁琐、零件流转数量大的特点，利用ERP管理系统，建立了模拟仓库，将各个零件分成“合格零件、不合格零件、实验品”三个流向，实现了整个零件周转过程的实时动态管理，并实现统计报表的自动生成。同时，各市场主体通过系统中的交验数、合格数、返修数或退货数可及时掌握零件的五品四数状态，也可及时分析供应商是否存在供货风险。实行零部件及仓储的动态管理，为生产经营决策、计划管理、生产管理、质量追溯等提供了准确、及时、全方位的信息支持。

六、建立市场化经营模式的保障体系

在构建内部市场化经营体系的过程中，企业要注重做好整体谋划和顶层设计，以实施制度改革、筑牢管理基础为依托，建立相应保障体系，并确保各体系之间有机衔接和相互配套。

（一）推行扁平高效的生产组织构架

破除原有自上而下的多重垂直管理构架，通过减少管理层级和增加管理幅度，建立起紧凑的横向组织结构，使生产组织和管理更加灵活、敏捷，有效提高管理效率和反应速度。

（二）建立市场化用工机制

1.建立内部人力资源管理平台。

企业明确工作岗位和薪酬待遇后，实行劳动用工“三向”（下属车间、人力资源部、员工）选择。员工进入平台与人力资源部签订劳务输出协议，并通过平台到用人单位工作。该办法在企业内部建立起了“能进能出”的用工机制。

2.充分利用外部人力资源市场，实现市场化用工。

在生产任务特别繁重时期，企业现有人力资源无法满足用工需求时，可通过外部人力资源市场公开招聘采用临时用工、劳务派遣等方式满足自身用工需求。

（三）建立可控化供应商机制

企业按“公开、质优、比价”原则，采取“多家定点竞争采购、供应商培养、采购价格动态化”等创新举措。

1.竞争性采购。

对企业具有配套生产能力的内部单位和外部供应商，根据其资质能力、供货进度、质量、价格等进行综合考核评定，纳入合格供方名录。在同质同价前提下，优先选择企业内部单位。

将零件按加工难易程度分成“简单、一般、复杂”三类。简单和一般的零件選择至少2家以上供应商;复杂的零件选择3-5家供应商。

每类零件均选择多家供应商进行竞价采购，根据价格、供货进度、质量对供应商进行评级打分，评定为优良者可获65%的订单，其他按能力获得35%的订单。

2.供应商配套体系产业链升级。

不断优化生产工艺。特别是对影响装配及性能要求的零部件尺寸和特殊过程参数进行优化完善。

不断帮助供应商提升零件质量。派员去供应厂家指导生产，从关键工序要点、技术工艺难点和特殊过程控制等方面对其进行培训，并现场解决生产过程中出现的问题。

不断帮助供应商提升生产效率。派员去供应厂家对其生产场地、生产设备、检验设施、管理方法等提出改进方案，并指导其对设备进行智能化升级改造，提高生产效率。

3.其他管控手段。

在采购管理上，还采取价格动态管理、纳税统筹、对供应商进行年度考核筛选等激励鞭策措施。

上述举措，在保证外购零件质量的前提下，有效降低了零件采购价格，并促成了优良的竞争性采购体系，有效保证了零件的配套供应，为供货的进度、稳定性、连续性提供了有效保障。

（五）加强火工生产安全检查

企业建立生产安全日查、周查、月查制度，对火工区人员作业进行不定时、高密度巡查。通过大力度的检查与考核，确保生产人员的精神状态、劳动防护用品的穿戴、设备的安全运转、火工品数量和作业人员数量的受控、逃生通道的畅通等均符合国家和企业的安全、质量、劳动纪律管理要求。

总 结

内部市场化经营体系的构建与运行，可以促使企业不断提高管理水平，转变职工观念和工作作风，大幅提升生产效率和生产能力，为企业创造良好的经济价值和社会效益。

参考文献

[1] 陈厚祥. 6S管理在A公司的应用研究[D].湖南工业大学，2014.

[2] 岳磊. 基于精益生产的装配线平衡分析与改善应用研究[D].重庆交通大学，2013.

作者简介：祝勰（1978-）;性别：男;籍贯（具体到市）：湖南省衡阳市 民族：汉;最高学历：本科;目前职称：中级经济师;研究方向：人力资源管理、生产经营、营销等。