【摘要】工欲善其事必先利其器，了解工程管理在房地产开发过程中所处的位置，对工程管理项目实操人员尤其重要。如果不从战略视角经营视角去梳理项目管理，就很难把握其价值意义，本文就房地产开发过程中项目工程中的管理实践，从战略经营导向去梳理分析项目管理价值。

【关键词】净资产收益率;战略导向;经营;价值分析;颗粒度

1、房企的商业逻辑探讨

房地产企业有很多的可衡量指标，ROE（Return on Equity），净资产收益率又称股东权益报酬率/净值报酬率等含义，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，该指标体现了自有资本获得净收益的能力。项目管控的时候，如果牢牢把控住该指标能够提纲挈领、把握全局的核心指标。

同时在房企开发或项目管理过程中，达成高ROE 目标又是相对容易的一件事，而且是风险非常低的一件事。因为预售制度的存在，带来的天生杠杆，且该杠杆最终的风险在客户而非企业。

但就当前地产形式来看，仍然看到还有许多房地产企业会倒闭或者经营不善的，主要是因为生产节奏没有把握好或者其核心的指标没有抓好。所以，在整个项目管控过程中我们首先必须要非常清晰地认识到我们的终极目标，项目管理就能够起到核心发动机的角色。

2、工程管理的成功标尺

未来在做项目管理和工程管理时，首先要对所处行业的商业逻辑有着非常清晰深刻的认识，我们现在做的事情其核心就是服务于ROE，工程管理的成功标尺，自然也就是围绕着ROE展开。

2.1是否提升了单项目的、地区公司、集团公司的ROE？

2.2 ROE=周转率×杠杆率×利润率

这是对处在项目上、区域公司以及项目管理的所有参与者，衡量自己工作是否成功的重要标尺。我们做事情要追本溯源，需要时刻思考，我们的管理动作、技术研究、所做的任何一项工作是否提升了ROE？这是在整个工程管理需要建立起来的方向，有了方向后才能建立起工作框架，就能找到工作方法。

3、工程管理价值剖析

3.1工程管理“三率”的影响特点

在具体的工程管理过程当中，周转率、杠杆率和利润率这三点之间的影响如下八项：

3.1.1周转率的直接影响：项目进度、项目品质、品牌--过往项目的品质。

3.1.2杠杆率的直接影响：项目进度、项目品质、品牌--过往项目的品质。

3.1.3利润率的直接影响：项目进度、项目品质。

进度对周转率的影响是指数级的。如一个项目如果 12 个月现金流回正，利润率在10%左右，项目收益率也大概维持在10%，但随着现金流回正的速度每减少一个月，带来周转率的变化却是指数级的。品质对周转率的影响也是指数级的，如果一个项目品牌及示范区展示足够好，周转率速度会非常之快，综合来看，做好品质对ROE的贡献是正向的。

3.2周转率两大标尺：现金流回正、利润结转

现金流回正点作为里程碑节点之一，其重要性不言而喻。现金流回正时间越短，收益率就会越高，再加上杠杆的作用，自有資金回收可以用到新的项目，自有资金作为 ROE 的分母就会不断地被发展。

在整个的项目开发过程中，抢开盘、抢开发贷、抢回款，其目的就是为了现金流回正。工程管理在这个过程中起到基础作用，开工、开盘都顺利完成，一旦形成现金流回正点，“开发机器”就会自动形成利润。以工程为驱动的项目管理层面，现金流回正与进度、直接品质和品牌三件事相关。

3.3提升工作颗粒度打造直接品质

3.3.1工作颗粒度的具体含义

在现金流回正管理的过程中，许多企业都只片面关注进度，较少关注直接品质。当然也许大家都能意识到这个问题，却不知该如何做好品质，这里提出一个解决办法就是，提升工作的颗粒度。如项目经理向高层领导汇报如何保证项目的现金流回正，必须重视进度品质品牌等，并搭建了基于这三方面工程管理项目推进框架，这方面没问题，但是现实过程中推进工作时，这一框架里的颗粒度就不足够，工作也无法推进下去。

3.3.2提升颗粒度打造直接品质的落地方法

针对提升示范区品质表现力，可以着重突出营造故事表达。其重点在于对施工细节的掌握，通过细节处理和把控能够从细节提升客户干净整洁的观感，提升直接品质。示范区品质提升另一方面还需要注重场景体验力的打造，从而也能提升产品品质力，大处着眼于形状，小处着手于细节。

3.3.3品牌力的塑造

很多地产公司成立了品牌部门，但是主要是侧重宣传定位文案等工作，真正的品牌靠的是交付品质的达成。品牌打造又分为本项目、地区、集团三个层面，其核心取决于项目的展示力和交付的进度及品质。工程管理需要扮演好发动机的角色，保障项目进度输出项目良好品质，才能从根本上促进更好的销售，为项目经营助力。

3.3.4利润结转

利润结转不仅仅只是项目交付，项目的交付区施工形象进度、竣工验收进度、交付进度以及交付品质这些因素共同决定了能否正常结转。工程管理要清楚在整个项目乃至集团的价值意义。

3.4工程管理的定位

工程管理中进度和品质是项目的发动机，是项目的统筹者。要做好接力赛跑中的最后一棒，必须做好队长角色，不能将工程管理狭义理解为工程内容本身，需要把它上升到项目管理层面，才能真正把工程管理做好。

3.5房企内部环境分析及诊断

工程管理部门作为进度、品质的主责，工程管理部门协同内部的权力普遍存在不足，天生是内部资源的整合者，整个房地产公司都是外部资源的整合者（包含项目管理人员）内部资源整合复杂度高，整合政府、整合设计、监理单位、施工单位、供应商。

4、对策及措施建议

4.1大项目建制

大项目建制，项目所有的部门全部配齐，是许多房企早期采用的管理模式。其优点是管理简单直接，但同时也造成了人力成本的增高，不能对人员有效利用。对于多项目或者城市公司管理的情况，其经验共享门槛高，城市公司或集团的资源调动困难。

4.2矩阵式管理

为解决大项目建制的弊端，出现了矩阵式管理，其优势是实现资源共享、跨部门调动。矩阵管理忌讳“人人矩阵”的情况，易产生多部门间界面不清的问题;可以采用“人事矩阵”，“任务时间矩阵”等方法。能实现任何一个层级甚至是每一项任务，都只有一个专人负责，而不是两人负责或出现上下级不匹配情况。

4.3传统管理工具的缺失与变革方向

传统的管理工具过于抽象、模糊，无法落地。针对这一问题的解决办法是模块清单化，职责划分更清晰、颗粒度更细，组织管控更灵活，不容易产生推诿，能够对应不同阶段的介入。在这个项目全周期的管控清单里，会把过往项目操盘过程中一些颗粒度足够细的关注点加以磨练，形成管理网，找到管理的重点。

4.4职责定位

在职责上，工程管理人员是真正的“队长”，是所有部门的推动者、经营指标的实现者。项目一旦定位完成，要真正卖得好靠的是项目管理和工程管理。工程管理人员还应该是标准制定者、内部协同者、外部整合者以及利益平衡者。

4.5加强运营体系搭建

提高ROE作为项目管理的成功标尺，其重要性不言而喻，但工程管理部门不能独立完成此目标，需要运营部门的协助。其关键在于要打通投、融、产、销，主要举措即是建立健全运营体系。

4.6项目复盘

建立项目复盘机制，通过全生命周期管控，梳理出管理要点。然后通过闭环思路，后端缺陷反馈到前段方案设计或施工图设计，通过设计管理、工程管理、招采管理等过程标准化的有效建立，逐步提升项目工程管理水平。

结论：

本文通过以上基于战略导向经营为视角的项目管理价值分析，通过一些具体操盘实例分析、总结等，对项目工程管理有一定的借鉴意义。

作者简介：

李强（412728198106044917 ） ，河南郑州，中建七局地产集团河南公司。