摘要：2019年年末中国内地颁证运输机场近300家，其中中小型机场普遍亏损，年旅客吞吐量超千万人次的大型机场基本实现盈亏平衡，但同时也面临激烈竞争。在航班时刻资源紧张、航班增量受限、主业定价受控、高铁动车冲击的背景下，在满足机场社会属性、保证安全和服务的前提下，推进战略成本体系建设，成为提升机场运营管理品质、创造经济效益的有效途径。本文以W机场为例，从成本领先、差异化成本战略、成本战略整合、信息化建设四方面着手，对战略成本体系在机场公司中的构建实施进行了积极探索。

关键词：战略成本;成本领先;差异化成本

中图分类号：F426;F275 文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）14-0055-02

一、引言

随着规模不断扩大，W机场折旧、人力成本、维护成本等呈逐年增长趋势，要在激烈的竞争中获得长远发展，在创收的同时，在成本控制体系中融入战略成本管理的理念已成为其发展的必由之路。

二、战略成本管理定义及其与传统成本管理的区别

传统的成本管理更注重日常核算与监督，战略成本管理在此基础上结合企业发展方向和风险评估制定成本战略，从全局出发，充分考虑内外部环境，与传统成本管理相比，战略成本管理更具战略性、前瞻性和整体性。

三、W机场实施战略成本管理的必要性

W机场主要经营航空主业及非航空业务，航空主业指提供给航班、旅客和货主的航空地面保障及代理服务业务，非航空业务包括航空物流服务、广告、两舱服务及机场专线运营等航空增值业务。

1.航空性业务实行政府指导价

2017年民航局下发的《关于印发民用机场收费标准调整方案通知》（民航发[2017]18号文）（下称18号文）规定，航空性业务实行政府指导价，定价受控。

2.空域资源紧张，航班量扩容受限

W机场公司地处空域资源紧张地区，相邻军、民航机场进离场航线相互渗透制约，航班量扩容受限，而旅客吞吐量和起降架次对收入影响重大。

3.非航业务占比较小

W机场公司非航业务占营业收入总额较小，多元化经营多为航空延伸服务的被动多元化，“临空经济”等经营理念尚在推进中。

四、W机场成本管理现状

1.成本结构

机场成本主要分为人工成本、折旧及租赁费、生产运营成本、可控变动成本等，其中生产运营成本主要包括水电费、运输费、通讯费、维修费、低值易耗品、劳保用品、物料消耗、地服代理成本等，可控变动成本主要包括办公费、差旅费、会议费、业务招待费等。W机场连续三年结构成本表显示其营业成本年平均增幅达6%，其中生产运营成本和可控变动成本平均增幅在20%左右，详见下表.

2.成本特点

（1）属于劳动密集型企业，用工规模庞大，形式多样。人工成本占营业成本比重在30%以上，并呈逐年上升趋势。

（2）许多资产生命周期远长于一般项目、折旧影响大，租赁费用高。

（3）生产运营部门独立运营程度高，资源共享、互替性弱，造成一定程度上的成本冗余，实施战略成本管理刻不容缓，连续三年平均同比增加比率为17%。

3.成本管理现状

（1）成本精细化管理程度不够：W机场成本管理遵循 “统一领导、分级管控”的原则，成本中心不重视成本控制，利润中心往往通过压缩成本完成利润指标。

（2）缺乏统一清晰的战略成本管理目标。

（3）成本预算管理缺乏活力：预算编制合理性、与战略规划衔接有效性、预算执行严肃性方面存在问题，造成预算对资源的配置作用有限。

（4）成本战略相关的信息化建设需不断深化。目前W机场成本数据仅能从财务系统获得，而根据该机场《会计科目管理办法》，记账科目设置为大类统一，自设辅助核算科目维度有限，从而导致颗粒度足够细的成本属性无法直觀地体现在账目中，进行成本分析时只能从最原始的凭证中进行提炼，严重影响了成本管控效率。此外，W机场成本基础数据的收集还处于初级阶段，主要靠手工完成，影响了成本信息的准确性、全面性和有效性，W机场信息化建设仍需不断深化。

五、战略成本管理在W机场公司的实施探索

1.动态跟踪成本数据是基础

W机场在成本数据自动化采集方面进行了积极探索，如机坪电子签单、桥载设备撤靠自动计时、电子围栏等项目都将原有的人工统计转化为自动生成，解放人力的同时，大大提高成本数据的时效性和准确性。

动态跟踪成本数据是战略成本管理的基础，W机场建立了动态更新每一项收入对应成本的机制，定期根据财务数据结合业务实质进行相关收费项目的全成本测算，在非直接成本分摊时，对账面成本进行适当调整，如机场存在很多超期服役的固定资产，如某项资产已提足折旧，但该资产是满足生产所必需的，则该资产的折旧以近3年内相似规格资产采购金额作为重置成本进行测算。18号文改革前，飞机服务费、一般勤务服务费测算成本略高于收费标准，气源车、电源车等高价值使用频次低的特种车辆测算成本远高于收费标准。全成本的测算是定价和商业谈判的前提，为后续W机场地面服务市场化定价提供了依据。

2.差异化成本战略

差异化成本战略的核心在于，当某些成本难以用低价获得优势时，可以通过创新另辟蹊径，开发出与众不同的产品或服务，通过竞争相对较小的途径获得溢价报酬。

（1）最优成本供应商战略：差异化成本战略实施的重要前提是供应商选择，最优成本供应商战略可避免企业掉入低价中标的陷阱，选择供应商核心在于考虑质量、维保响应、产品附加值等方面是否有超过低价期望值的更优表现，最终获得最具“综合性价比”的采购结果，W机场应根据自身采购情况，定期优化采购打分表结构、评议项分值占比等事项，将最优成本供应商战略落地。

（2）差异化成本造就差异化服务产品：近年来，W机场在信息化建设、智慧机场、简化商务、便捷出行等方面先人一步，投入适度超前，为航空公司和旅客提供不一样的体验，有利于其拓展航线、吸引物流企业驻场、争取周边城市客流，获得长期竞争优势，最终将较高的成本投入转化为超过行业平均水平的利润率。

3.成本领先战略

成本领先战略是指企业通过提高成本管理水平，合理降低成本支出，改善企业整体经营状况的成本管理方法。成本领先战略具有使成本低于同行业竞争对手的明确方向。

（1）业务外包：机场公司业务链条长、涉及面广，如承揽所有业务操作，低效且不经济。放眼全球，国外机场已将包含安检在内的多项机场服务项目外包，只负责监管运营。对于W机场来说，处于用工成本较高的经济发达地区，如采购市场竞争充分的外包商服务，可获得更经济的运营成本。

目前W机场公司外包业务主要分为劳务、技术、工程、咨询和经营性业务五类，包括设备维保、零星工程建设与管理、外部审计、可研咨询等。2018年其外包业务合计172项，涉及金额约2.7亿元，其中劳务外包1.6亿元，占整个外包业务的60%。外包项目用工人数近4000人，占用工总人数的80%。外包业务的大规模实施，有效控制了员工数量的刚性增长，为控制人工成本提供了可能，优化了其成本效率。

同时外包业务成本占营业成本总额的10%，控制外包成本对实施成本领先战略有着重要意义，可通过公开招标、纪检监察全流程监督、服务后评价等举措，有效降低外包业务成本，提升外包业务的经济效能。

（2）建立绿色机场、控制能耗、降本增效：W机场能耗成本占总成本的5%以上，由于航站楼建筑本身特点等原因，新航站楼运营首年水电费较旧航站楼运营时期增加7000余万元，机坪作业线路增长后，油费也大幅增加，巨大的能耗成本说明W机场在控制能耗方面有很大提升空间。近年来，W机场全面推动“油改电”工程、扩大光伏发电规模、推进以水蓄冷技术为核心的储能技术应用，控制能耗初见成效。未来W机场应及时关注新能源、新技术的应用，为构建绿色机场、降本增效提供可能。

（3）规模效应：W机场可发挥大企业优势，集中采购，增加谈判议价能力，对价格波动较大的消耗品建立综合仓库，考虑占用资金成本和价格差之间的关系，合理判断采购时间，规模效应在降低成本方面有着积极的意义。

4.成本战略整合

成本领先战略与差异化成本战略并非互斥，两种方式有机融合是企业常见的成本战略形态，单一的成本战略都有其弊端和不足。成本领先战略往往不能适应细分市场的需求，而差异化成本战略一旦被模仿，难以长久保持竞争优势。成本领先战略某种意义上决定了差异化成本战略的程度，实行差异化成本战略的前提是公司在总成本上接近竞争对手，如短期内差异化成本战略带来的溢价没有超过其成本，那么在成本领先战略带来的成本空间内实施差异化成本战略，是更安全的狀态，W机场公司应当在价值链、服务链的不同环节，在公司的不同发展时期，将成本领先战略和差异化成本战略结合使用，打好组合拳。

5.信息化建设

战略成本管理面临着纷繁复杂内外部环境，封闭落后的信息系统无法达成其目标。综合信息系统可捕捉足够细的成本点，同时与全面预算管理系统和绩效考核系统相结合，有助于寻找到动态“最优成本点”，从而增强竞争力。

六、结语

综上所述，战略成本管理能够有效地提升机场公司的管理经营力度，在未来的经营环境和不断发展中，机场公司需将战略管理的思想融入到成本管理中，从而促进机场公司的健康、稳定、快速发展。

参考文献：

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作者简介：

朱海瀛，供职于深圳市机场（集团）有限公司。