1977年的中国，绝大多数中国人还没有意识到新时代的序幕即将拉开，一场没有任何历史经验的巨大变化正在走近每一个中国人。此后数十年，这场改革给中国人带来前所未有的财富。对于他们来说，真正缺乏准备的不是如何使用财富，而是如何面对财富的价值观。

现任贵州百强集团董事局主席的张沛，就出生在那个变革时代的节点。当时他的父亲——贵州百强集团创始人张之君还是贵州一个县城医院的眼科医生，和当时大多数中国人一样，面对新时代的来临如同面对新生儿一般，无措而又充满期许。

四十余年后的今天，百强家族和张氏父子的故事，成为了研究泛家族企业传统与传承的典型案例。

传承要放到家族企业战略发展的高度综合思考

20世纪80年代初期，张之君与哥哥张芝庭开始创业，兄弟俩共同缔造了一个驰名中外的“贵州神奇集团”。21世纪初，张之君离开神奇集团开始二次创业，创办了贵州百强集团，业务涉及制药、百货、地产、酒店、铁合金、食品、饮料等十多个行业，组建三十多家企业，历经并购、资产重组;尝试与跨国公司、央企、国企和众多民营企业合作;投资过银行、银行类金融资本和非银行金融资本，进行资本运营。

伴随着中国改革开放的年轮，张之君幸运地完成了创业及家族资本的原始积累。与大多同时代企业家不同的是，他一直在思索如何面对中国家族企业的治理与传承。从1990年开始，张之君边管理企业边从事家族企业研究，他意识到，家族企业必将越来越多，其活动也将日益成为我国的一个重要经济现象。而且不仅私营企业普遍存在家族制管理，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企業、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。“贵州神奇”发展迅猛固然可喜，但也势必面临着家族企业共同的难题——传承与发展。于是，张之君开始思索企业下一步的打算，要么是兄弟二人一起继续守着那份巨额资产的家业，要么离开神奇集团再次创业。

伴随着第二次创业，张之君开始全面考虑交接班的问题，所有的布置都是战略性全盘规划。张之君要交给子女一个健康向上蓬勃发展的企业，这需要一批有能力有创新的人才团队。提出实施人才战略，汇一流人才、囤四方人脉、聚高端网络、创卓越企业;用人不疑、疑人善用的用人理念。“我们这一代企业家经常考虑更多的是企业的稳定可持续发展，而人才是关键。没有优秀的人才一切都是空中楼阁，所以企业一定要给优秀人才提供一个永远可以不断去追求创造的发展环境。”这就是张之君的企业人才观。他通过“大集团，小公司”的模式在集团内部培养企业家和“亿万富翁”，使集团“成为企业家的摇篮”。他提出的富翁计划、摇篮工程、群星璀璨、共享价值的理念，为企业不断招揽和培养出大批优秀人才。这些优秀的人才不止帮助企业不断扩大，更为下一代顺利接班打下基础。

张之君认为，中国传统“家文化”中的一部分会与现代公司治理机制产生矛盾，因此要处理好二者之间的关系，使得各个利益方各得其所。

要充分认识到，家族企业模式和泛家族企业制度长期性存在的必然性。更重要的是要意识到建立强大的公司治理体系，高效的治理能力和科学的决策机制的重要性，最终实现治理的现代化才是家族企业寻求的目标。经过多年的研究，张之君为百强确立了“家族企业是主流，公共公司是方向”的发展目标，这一目标的核心是产权问题。在此基础上，张之君又提出了“中国式泛家族企业制度”。所谓“泛家族企业”，就是从家族企业向现代化企业制度转化的中间形态。在一定程度上，产权分散对企业发展更有好处，能够将企业经营带入更加科学化、合理化的轨道。对于今天的中国家族企业来说，如何超越血缘建立共同体，如何在社会环境与伦理变化极大的时代，重拾传统并构建“现代经理人”结构，成为中国泛家族企业组织需要面对的重要问题。张之君认为，一个比较成功的泛家族企业，具有产权明晰、股权优化、结构合理、治理规范、机制灵活、以人为本的特点，做到产权明晰，恰如其分的两权分离、三权制衡、以授权为主体的分权共治。他通过引入产权经理人、职业经理人，与家族经理人，使得贵州百强高层管理团队中的精英人才与家族成员都能在这个平台上充分发挥聪明才智。

传承是每个家族企业面临的重大课题，责任重大，要放到家族企业战略发展的层面来思考，要做好长期的、系统的、全面的规划。从产权制度、治理结构、决策机制、以人为本等方面系统思考，提出用哲学思想指导企业发展，用制度经济学规范企业行为，用科学发展观引领企业方向，用边际经济学来建立起企业的护城河。就是张之君为贵州百强顺利传承，从而走向百年企业精心制定的战略方针。

传承要注重下一代的培养

张之君认为，企业的传承是一项重大工程，要注重下一代的培养，而培养不仅仅局限于好的基础教育，家庭教育是很重要的环节。常言道“厚德传家久，物丰正道行”，善良、互信、友好、包容是家族长盛不衰的护身符。良好的成长环境，和谐的沟通氛围，长辈的以身作则、言传身教可以将自己的商业品格、人格魅力、商道智慧、精神境界潜移默化地传承下去，特别要注意培养他们具备财富以外的东西，包括远见、胸怀、格局、哲学思维、独特的商业智慧和胆识。其影响力是其他培养方式无法取代的，家庭教育和其他培养方式的结合也应当是家族企业培养接班人的优势。

张之君膝下有三个子女，他非常重视对孩子们的培养教育。他一直采用的是开明的教育，根据对子女性格、价值取向、个人追求、文化底蕴以及人脉资源的了解，为每一个人分配适合的工作。把合格的人才放在适合的位置上，做到财要配位，德才兼修。“干什么工作，首先要看他喜欢不喜欢，喜欢的事才会做得好！”张之君说。如今其三个子女均在集团任职，儿子张沛担任了董事局主席，大女儿张岩任集团监事，小女儿张娅任集团总裁。他们在父亲潜移默化的教育下成长，没有所谓富二代的光环，十分简单朴素，沉稳从容。

张之君在交接班的过程中，一直在思考“交什么”。这种思考，是很多面临交接班的企业家都在做的事情，但因为每个人的具体情况不同，思考的内容和方向也就有了千变万化。

如果把“家族企业”看成社群或者是部落，传承也将是一个不受“环境”、“气候”与“地理条件”影响而必然发生的事实。在人类对自我几千年的观察与记录显示，最重要的传承应该是传承“面对变化”的能力，面对自然与非自然变化的能力，其实也就是最根本的“生存能力”。

张之君说：“我的主张就是不强迫子女，给予自由的发展空间，包容子女。传承作为家族企业发展的战略需要组成部分，不仅仅是物质的交接，更是精神的交接。在交接的过程中，我会思想开明，多与后代沟通，多发现后代的优点。而且，我要求子女首先要善良、大度、包容和勤奋，坚定的信念、坚毅的耐心和坚强的意志。内心强大、内涵丰富要有足够的知识底蕴，还要有企业家精神，做到‘事业无巅峰，学习无止境，追求卓越、永不懈怠、历久弥新、知深行远。企业家精神是一位成功人士所必备的品质，具体来讲就是学习精神。首先要不断地学习，通过学习来提升自己独立思考能力和独立生存能力，和判断是非的能力。还要有科学的财富观，一定要具备创造财富、驾驭财富、超越财富的能力和境界，最后实现人生的价值。”

每个时代有每个时代的需要，老一代的想法下一代并不能完全接受，下一代的做法又不一定符合老一代的意愿，这需要找到平衡点。张之君主张，要相信新生代，年轻一代的思维非常活跃，要多看他们的优点。要允许后代犯错，错误比经验更可贵，但不要在同一个问题上犯同样的错误。

老一代在传承过程中，当好教练、导师，甚至能被视为教父。这个过程也是一个新一代成长的过程，在理论与实践中不断地提升能力，在思考与反省中寻找发展的方向。我们一直认为成功是暂时的，成长才是永恒的。没有成功，只有成长。只要每天都在成长，就会和成功越来越近。张之君提出：“自信是基石、自强是动力、自省是品格、自律是天条”新生代深刻领悟之后，才是走向成功的法门。

张之君的子女在谈到父亲对自己的影响时，一致认为是“开明”。

儿子张沛说：“在传承的过程中，留给我印象最深刻的就是父亲会‘放手让我做事情，留给我足够的发展空间与自由的平台，更加不会限制我，这也是我越来越热爱这份工作的主要原因。”

小女儿张娅对此感受良多：“刚工作的时候，对于家族企业没有概念，对于公司更是一知半解。父亲告诉我要认真学习，学会思考，勤奋工作，要自觉学习、终身学习、跨界学习、卓有成效地学习。在交接过程中，父亲也会考察我们，看我们是否能够胜任这份职责。是否拥有很好的道德品质，是否有能力去处理公司的事情，是否拥有坚定的信念。父亲从不要求和命令我们做事，他只给我们意见和提醒。”

在所有历史的传承描述中，我们都能看到传者与承者之间的冲突，无论表现形式如何。尤其是创一代对于原始组织文化基因的偏执与纠结，往往带来更大的冲突与矛盾。21世纪中国的家族企业尤其需要重视这个问题，这源自20世纪80年代改革所诞生的中国企业，经历了三十余年的创业历程，当下正处于创一代的交接时期。承接者需要面对的是创一代的“偏执”，时代的局限使得大多数创一代企业家只能通过“偏执”得到成功，承接者需要理解创一代的心路历程，并且给予足够的分析与理解。此时的创一代已不再是挥斥方遒的创业者，而开始渐渐成为期盼未来的守望者。

张沛与张娅如他们的父亲一样幸运，他们遇到了一位宽容而睿智的创一代，早已开始思考传承，在宽容的同时认真观察，给予机会与提醒，超越父亲的身份，像教练面对队员一般地守望着。

传承需要有目的地选择和引导

张之君认为，有时候选择比努力更重要，传承不是单纯的子承父业，传承是可以有更多的选择，其实是人对知识结构的认识和职业生涯的选择，不可能只有规划没有选择。尤其是现在国内家族企业面临的大多数是独生子女，要根据不同对象和时机，加以引导和推动。

“商海搏击多繁非，历久弥新见精微，纵使心智能得悟，仍需修身续光辉。”这是张之君给儿子张沛的题字。通过诗句，张之君把自己在时代中的感受直接表述给了儿子。历繁非方能见精微，这是变革时代亲历者的“皮肤记忆”，如同战场上老兵的生存经验，把自己超越时代的感受提炼为诗，纵使得悟，仍需修身，取中国传统“修齐治平”的典故，期望能将之传承给家族更远的后人。

1977年出生的张沛与父亲张之君一起开始第二次创业，现主管药业产业，而这中间却是有一个从抗拒到习惯，再到喜欢与热爱的过程。张沛在大学毕业以后因为对家族从事的行业不感兴趣，而按自己喜好做了一些其它工作，期间张之君也曾几次让他加入百强工作，但是都没有做过多的时间。

张沛一直认为家里并不只有他一个孩子，不一定非要他来接班。直到2002年，在父亲的坚持下，张沛也开始渐渐理解了父亲的良苦用心，才真正投身进入了制药行业，再也没有离开。到2005年，在父亲的影响下，在与父亲的共同创业中，张沛已经喜爱上这个行业，他现在说“我加入这个行业，不是父亲安排的”。

张沛是父亲张之君对企业转型坚决的支持者和贯彻者，坚决贯彻父亲提出的：实业为基础、投资发展、创新驱动、品牌引领、融合联动的五环战略。内涵式提升、外延式扩张、整合式发展三驾齐驱态势。

张沛于2007年和2011年主持了公司第一次转型和第二次转型。

张沛认为首先转的是观念和思维，从结构矛盾和战略上的盲点入手，解决好企业未来发展的方向，他断然退出了一些不适合企业发展的产业，再次明晰了以制药业为主的经营策略，做到主业突出、结构合理、稳中求进、行稳致远。

在第二次转型中，更加注重產业结构的优化，重视发展质量和实效，特别重视企业资金链、负债比和现金流的规划。他提出“自觉转型、自主创新、自我超越、全面反省”的第二次转型思路，并坚持至今，且已经开始第三次转型。