赵艳丰

近几年，随着渠道的多样化发展，传统的印机制造企业面临着非常大的经营压力，特别是营销渠道的冲突层出不穷，有些冲突甚至可以用“剑拔弩张”来形容。很多印机制造企业面对这样激烈的冲突时，选择了不正视、逃避的态度，这是不可取的。印机制造企业应该勇于正视渠道冲突，不胆怯、不逃避，并通过各种方法来积极地解决冲突，以增强企业的渠道控制力。下面笔者以案例的形式，从两个维度来具体谈谈。

维度一：厂家与分销商之间的冲突

G公司是一家中外合资企业，在印刷机械制造领域打拼多年，旗下产品拥有广泛的市场知名度。其公司管理层为了提高市场占有率、扩大市场份额，常常会有压货指标的制定。而旗下的分销商为了提高自身经营利润，追求资金的“短平快”原则，不希望频繁进货。而是希望销售掉库存再从代理商进货，于是厂家和与分销商之间的冲突就产生了，具体表现在：

1.价格方面

由于G公司所在的印刷机械行业，每年的原材料、人工费用都在上涨，导致其公司为了维持经营利润和人员成本，每年都是上调产品价格，这样也就造成了与分销商之间的冲突。因为价格一旦上浮，分销商的进货成本势必有所上涨，在市场价格不稳定的情况下，压缩了分销商的利润空间，在面对最终客户的时候，会增加最终成交的难度。特别是在某些大客户批量采购的时候，公司管理层出于自身运营成本的考量，即使客户所需的產品数量大，G公司仍然无法与国产品牌的价格直接抗衡，这就增加了厂家与分销商之间的矛盾，促使分销商产生低价窜货行为，扰乱了市场。

2.账款方面

由于渠道体制的问题，分销商在进货的时候，G公司无法提供分销商账期，也就是说，分销商必须先打款才能进货。在时常有压货压力的情况下，账期的矛盾点尤为明显。分销商认为，既然是厂家要求我们压货，那是否应该提供部分账期，用来缓解因压货导致的资金紧张问题。但G公司认为，只有分销商使用了自身资金和仓库，才会有压力来销售更多他们的印机产品。

3.品牌忠诚度方面

分销商的目的是为了获取更多的利润空间，所以无论什么品牌，只要能够带给经销商足够的利润空间，分销商都会愿意去经营该品牌。但是，G公司却希望能够培养有足够忠诚度的、只经营他们公司品牌的唯一性分销商，这样一来矛盾也就必然产生了。

4.经营理念方面

当有新产品发布时，G公司希望在最短时间内宣传给终端客户，也就需要更多的分销商共同参与宣传。但是分销商认为新产品的推广会浪费大量的时间，并不能达到利润短期最大化的效果，从而不愿意推动新产品的宣传工作，两方意见不合就激发了矛盾。而且原有分销商也不希望厂家一直开发新的分销商，他们认为在市场容量有限的情况下，分销商越多越降低自身的销售数量和利润。但是对于厂家而言，只有不断开发，拥有庞大的分销商体系，换而言之就是拥有强大的分销商储备团队，才能维持销售的健康运转，这又是引发冲突的一个重要原因。

解决冲突的方案

笔者与G公司管理层讨论后决定，针对以上渠道冲突制定了如下改革方案：

1.价格体系的重新设定

现阶段，G公司正处于价格混乱的时期，在今后的渠道政策方面，笔者建议制定与现在完全颠覆的价格政策。即代理商从G公司的进货价格等于代理商向下级分销商批发的价格，代理商的利润只在每年的半年度返利上体现，并且这个半年度返利也不会提前公布，而分销商的年度返利也将由厂家直接与分销商确认金额后由代理商代为发放，年度返利也不提前公布并且会设置台阶返利。

这样做的好处在于，对于代理商而言，因为不知道到底有多少半年度返利，所以就算大的分销商也无法先行贴补进货价格，对于分销商而言无论从哪个代理商手中进货，价格都是一样的，这样一来也会从另外一个方面避免低价窜货情况的发生。同时，由于代理商和分销商都不知道自己的最终价格，所以在进行销售活动时为了保证自身的利润，都不会轻易进行低价销售。通过对出货价格政策的优化调整，厂家就可以有效避免和下属渠道商的冲突。

2.建立分销商培养体系

通常情况下，分销商为了自身利益最大化，会多品牌经营，当终端客户在选择购买何种品牌时，分销商不会特别主动地推荐G公司产品，而是会主动推荐其他品牌的低价格产品。因为G公司产品的定位高，导致分销商在推荐其公司产品时需要花费更多的精力，分销商也是出于自己眼前的利益考虑，但这样做影响了厂家的销售量。

为此，笔者建议G公司针对分销商作出相应的调整，将分销商进行阶梯式的划分，分为核心分销商、重点分销商和一般分销商。

对于核心分销商而言，首要要求就是只能销售G公司的印机产品，并且有至少5人的销售团队。对于核心分销商的支持，公司应根据每年任务的完成情况和对公司品牌的市场推广情况进行综合评分，年终再给予额外的政策返利，还需在人员方面给予一定的补充支援。

重点分销商，要求这类分销商所经营的印机品牌，除G公司的品牌以外，不能超过3种。对于这类分销商的支持，会在年底除了正常返利以外，视公司产品的销售占比情况，给予一定的补充返利。在平时的活动中，也有人员和礼品的    支援。

一般分销商，平时的活动中有一定礼品的支援，年底按照规定的返利进行结算。

通过建立分销商阶梯体系，制定不同阶段分销商的培养模式，给予不同阶段分销商不同的支援，可以使得分销商对于G公司的依赖性增强。尤其对于那些在渠道销售中可以维护厂家渠道地位的分销商给予大力的支持，并紧抓不放。只有做到这些，在今后的经营活动中，才能形成分销商对厂家的依赖性，从而迫使他们同心协力，提升渠道的整体运转效率，达到厂家、分销商共赢的局面。

3.完善销售人员的工作职责

从G公司的体系设置上来看，销售人员工作职责中很重要的一块就是对分销渠道的沟通和把控。而营销政策的制定，也有赖于基层销售人员所反馈的渠道实际情况。因此，如何将渠道维护和渠道信息把控的工作内容，落实到销售人员的日常工作体系中，将有利于预防渠道冲突的产生。

现实的渠道冲突事例反映出，有一部分责任的确是G公司基层销售人员的懈怠和无所作为。比如低价窜货，基层销售人员可以在第一时间发现分销商存在这种行为，从而通过游说和利弊惩罚机制，让分销商明白其中的厉害关系，从而主动放弃窜货行为。因此，G公司今后要加强对销售人员的人才遴选机制以及人才晋升机会，不仅在后续不断提供完善的专业培训，提高他们的业务和专业能力，同时建立良好的激励和淘汰机制，做到真正的赏罚分明，提升销售人员的工作热情，实现对营销渠道的全面掌控以及真实信息反馈。

维度二：代理商与分销商之间的冲突

G公司旗下代理商与分销商之间的冲突主要体现在：

1.关于争夺客户市场产生的冲突

代理商本身作为区域内的一个销售平台，也是可以直接面对终端客户销售的，所以就会出现代理商与分销商争夺同一客户资源的情况。

2.关于进货价格的冲突

由于分销商是从代理商进货的，也就是说，代理商在自身平台进行销售活动的时候，天生的成本价格就低于分销商的成本价格，从而导致对相同客户的销售报价会有差异，造成分銷商和代理商之间的  冲突。

3.跨区域低价窜货的冲突

当代理商无法在本区域完成当月批发任务的时候，就会采用最简单粗暴的跨区域低价销售的办法，也就是向其他区域进行低价批发。这种行为，直接导致代理商和本区分销商之间的冲突产生，因为本区分销商严格按照厂家的进货价格签订销售合同，而其他区域的分销商却能以更低的价格拿到相同的产品。

解决冲突的方案

1.完善代理商政策体系

为了避免渠道冲突的再度恶化，笔者与G公司管理层研究后决定，针对代理商政策进一步完善：

首先，由于G公司有10家渠道代理商，每家代理商为了争夺更多的分销商达到利益最大化，低价窜货争夺分销商的事件经常发生。为了避免此类事件的发生，G公司将对分销商所在区域进行严格执行的报备制度，对于区域内分销商的归属问题都会有相应的认定证和三方合同作为依据，指定好每家分销商的归属问题，一旦确认后，其他代理商不能再进行供货，一旦发现违反这条规定的，代理商和分销商都将受到严格的惩罚。

其次，G公司也将会一直重复强调品牌忠诚度，在代理商方面要求将更加严格。如果代理G公司产品，则不能够再代理市场上相同品类的其他产品。因为提高品牌的忠诚度，对一个印机企业的生存与发展有着极其重要的作用，同时在与扩大市场份额和提升品牌占有率方面也有着密不可分的关系。

最后，现阶段由于G公司的代理商都是直接从厂家进货后再批发给下级分销商。在向G公司进货时，都是统一将月度返利直接抵扣的出货价格，这样一来就容易产生低价窜货的行为。低价窜货的结果将直接导致渠道商的利润不能得到合理的回报，同时由于价格过低而导致客户的高档感直接下滑，因为客户认为越是高品质的机械设备越不会进行低价销售，这样会影响厂家渠道运转和企业品牌形象。为此，G公司将在代理商出货政策上作出很大的变革，从现在的明确知道每年的返利扣点，变为模糊的半年返利制度，以减少渠道冲突的发生。

2.完善分销商政策体系

目前，G公司不需要公布政策，分销商基本就能猜出进货政策的返利，导致某些分销商为了快速获取利润，就将返利部分直接让利给客户，导致市场价格的不稳定和    下滑。

针对这种情况，笔者提出改善分销商的年返政策，即分销商要顺利拿到年度返利，必须在一年中没有低价销售行为的发生。其次，在今后每月政策方面将采用出货政策与实售政策相结合的办法，出货政策既有金额返利又有通补返利，实售政策方面既有礼品支援又有厂家指派人员的支援，既鼓励分销商多进货也鼓励分销商多进行市场实售推广活动。

G公司还可以基于进货金额给予分销商进货奖励以及实物奖励，再结合年底的通补政策，可以起到不同阶段吸引不同分销商进货的目的。同时配合丰富的实售活动方案，将进一步引发分销商的销售热情和积极性。

3.完善各级奖惩机制

在印机企业的经营实践中，总是会有政策破坏者通过投机行为去破坏渠道政策的实施。尽管这些破坏者从其自身角度来看，只是为了追求个体利益。但往往在治理渠道冲突的过程中，最难的也是对这些机会主义者的治理。

因此，在解决渠道冲突时，必须要有明确的、具有严格执行的各级奖惩机制。更有甚者，对于造成巨大破坏的渠道商，应当要求其退出该营销渠道。常言道，军令如山，对于渠道分销体系而言，公司政策即为军令，对于处罚措施拒不执行时，应当严格按照奖惩机制予以处罚。从罚款、减少进货量、缩短账期、通报批评、取消代理商或分销商资格等多个惩罚措施，严格规范渠道商的投机破坏行为。

总的来说，G公司若将上述这些制度有效地执行下去，势必可以起到事半功倍的效果，使企业的营销渠道得以良性发展。

责任编辑：薛金萍 xjp@cprint.cn