柴晓浔

摘          要：深化国有企业人事、劳动、分配三项制度改革，是国有企业应对市场竞争的必然选择，是深化国有企业改革的重要举措。国有企业市场化分配模式，对工资总额决定机制、工资总额管理方式、企业内部工资分配管理等提出了更高要求。本文基于国有企业现阶段收入分配现状分析，结合中央精神以及国有企业改革要求，以大型国有企业T集团为例，讨论并探索基于三项制度改革的国有企业市场化分配模式。

关键词：三项制度改革;国有企业;市场化分配

党的十八届三中全会发布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，要求深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。2016年第102号文《国资委关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，2018年，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，对工资总额决定机制、工资总额管理方式、企业内部工资分配管理等事项进行了规定，引导国有企业关注效益、关注效率;实行与市场化适应的企业薪酬分配制度。

一、国有企业收入分配现状

部分经济效益较好的国有企业的工资总额增长率受限，薪酬水平较市场同类企业较低，导致核心员工流失;部分效益较差的国有企业的工资总额只能增不能降，造成劳动生产率降低、人工成本增加，影响企业经济运营效率;同时，国有企业工资总额基数及增长率确定，缺乏科学合理公正的依据和指标，或经济效益指标受国家政策支配和影响较大，导致国有企业市场化程度不够充分;国有企业缺少工资收入监督检查制度，缺少监督检查及社会监督机制，导致分配秩序不够规范，监管体制尚不健全;企业内部工资总额核定所依据的工效指标单一，核定方法未在内部依照业务类型进行差异化分配，从而导致激励效力不足的问题。

内部分配向关键和核心专业技术人员倾斜度不够，平均主义和大锅饭现象普遍，未能有效发挥专业技术人员积极性;员工个人考核评价指标体系不健全，无法在绩效分配上体现差异化，干多干少都一样，干好干坏都一样，难以形成有效激励，导致员工积极性不高，核心员工流失率较高，部分国有企业员工缺乏危机感，甚至不思进取;国有企业薪酬分配能升不能降，能增不能减，决策层深知需要改革，但却不愿意得罪人，怕伤和气，不敢动奶酪，决策层缺乏信心去破解难题，导致问题越积越多;国有企业内部分配结构不合理，市场化程度低，关键岗位、高精尖缺人才薪酬水平低于市场化薪酬水平，严重挫伤了核心人员的积极性，阻碍了生产力的发展;而劳动力市场供应充裕的通用与辅助类岗位薪酬水平却高于市场水平，导致机构臃肿、人浮于事。

为推動国有企业三项制度改革，建立起适应市场规律的分配新模式，实现收入分配的能增能减，需要搭建工资总额决定机制，丰富和优化薪酬结构与薪酬结构比例，充分利用好考核的激励约束手段，推动所属企业做好收入分配制度改革，激励核心骨干员工，拉开不同层次人员的薪酬差距，促进企业提质增效。本文以大型国有企业T集团为例，从搭建工资总额决定机制及优化内部分配结构两方面进行论证，探索国有企业市场化分配的模式。

二、T集团市场化分配模式

（一）搭建工资总额决定机制

T集团是一家以公路工程建设开发、高速公路衍生业务投资、建设、运营管理及沿线项目开发为主要业务的大型国有企业，公司注册资本17.70亿元，资产总额为1103.82亿元。T集团根据自身业务特点及经营状况，将下属各单位分为业务稳定型、业务拓展型、业务亏损型等三种类型，分类确定工资效益联动指标，工资效益联动指标一般选取营业收入和利润总额指标。为实现提质增效，T集团按照“效益增工资增，效益降工资降”原则核定工资总额，原则上“增人不增资，减人不减资”。

当年工资总额预算=上年工资总额清算基数×（1+工资总额增幅△）×调节系数k

工资总额增幅△≤经济效益指标预计增长率a×上年度业绩考核完成系数f

k： 联动上级单位批复的工资总额预算的调节系数。

f：业绩考核完成系数按组织绩效考核评价结果确定。

1.业务稳定型单位

业务稳定型单位经济效益指标以营业收入为主指标。人事费用率高于上年的，原则上工资总额不得增长。

2.业务拓展型单位

业务拓展型单位以拓展市场、实现多元化经营为目标，经济效益指标以营业收入和利润总额为主指标。

3.业务亏损型单位

为鼓励业务亏损型单位实现减亏，工资总额核定方式与业务拓展型单位一致，但收入和利润剔除历史亏损因素影响确定。

T集团通过搭建工资总额决定机制，通过效益联动机制倒逼企业强化员工效能，在工资总额不变的前提下，可以通过减员增效的方式，提升激励水平，有效杜绝 “大锅饭”主义。

（二）优化内部分配结构

1.夯实绩效管理体系

针对当前绩效考核激励约束作用不明显问题，从绩效考核体系搭建、绩效考核结果应用等方面进行优化，重新搭建绩效考核体系，落实组织绩效与员工个人绩效衔接，抓实绩效考核关键环节;强化对绩效考核结果的运用，将考核结果与薪酬挂钩。T集团经济效益情况决定年度工资总额，各业务单位组织绩效结果决定各业务单位年度绩效包大小，员工个人绩效结果决定绩效薪酬分配金额。通过建立经营效益水平、组织绩效结果、员工个人绩效结果与绩效薪酬分配挂钩，促进薪酬分配体现绩效水平，实现能增能减，体现多劳多得，优绩优酬，引导员工积极主动地完成各项工作任务，确保充分发挥绩效考核“指挥棒”的导向、激励、约束作用。

2.搭建双通道管理模式

构建“以专业分类为基础，任职资格为核心，考核评价为导向”的专业技术发展通道，建立初做级、经验级、骨干级、主管级、专家级、权威级六个专业技术级别，通过对员工基本资格、胜任能力素质、绩效水平评价员工专业技术级别，匹配员工对应级别的薪酬水平，其中薪酬水平随专业技术周期评价进行对应调整。搭建管理通道，中层领导干部实行全员竞聘上岗，根据聘任情况及胜任素质决定职级工资水平、绩效结果决定绩效薪酬分配。通过专业技术通道、管理通道的双通道管理，建立适应高速集团转型发展要求的“双通道”薪酬体系，匹配管理通道与专业技术通道的人员发展和培养，优化与个人胜任能力和业绩水平相挂钩的收入分配机制，加强核心人才激励，促进实现员工的能上能下、收入分配的能增能减。

3.优化薪酬结构

T集团在管理通道和专业技术“双通道”的搭建基础上，设计基本薪酬、职级薪酬和绩效薪酬。以基本胜任资格与素质条件确定基本薪酬，专业技术通道等级决定职级薪酬，绩效结果与个人绩效薪酬挂钩。将原来固定的标准工资架构表“一张表”调整为“三张表”，分别是“基本薪酬表”、“职级薪酬表”和“绩效薪酬表”。基本薪酬固定，职级薪酬与绩效薪酬浮动，从薪酬制度设计上调整高速集团薪酬固浮部分。

优化设定薪酬固定和浮动比例，强化中、高管薪酬与经营业绩挂钩;高层管理者薪酬结构由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入构成，其中，绩效年薪收入是指与年度经营业绩考核结果挂钩的薪酬收入，任期激励收入是指与任期经营业绩考核结果相联系的薪酬收入;绩效年薪及任期激励占比72%。中层绩效薪酬占比50%，职员绩效薪酬占比30%，均与个人绩效结果紧密挂钩。

T集团为实现员工个人绩效薪酬分配体现组织绩效、个人绩效结果，根据各业务单位组织绩效考核结果确定绩效包，以0.7-1.3系数区间，等差确定系数，分配，绩效包。根据各层级绩效包金额，员工绩效结果排名，各考核范围内70%人员享受企业发展红利，分配一次性绩效薪酬。以0.2-1.5系数区间合理拉开差距，确保20%人员享受关键骨干激励，实现收入分配的能增能减。

三、讨论与结论

1.国有企业市场化分配改革要结合企业自身管理现状及企业文化选择改革模式，并注重设计科学合理的指标，形成工资总额决定机制;在薪酬分配方面，需兼顾公平与激励，应关注绩效结果在分配的应用，要通过工作业绩成果实际贡献和绩效分配紧密挂钩，强化考核结果在薪酬上的应用，重点激励关键骨干人员。

2.强化绩效管理，使得绩效结果量化、准确、客观的反映员工绩效产出及绩效水平，避免国有企业长期存在的“老好人”现象，激励员工攻坚克难，担当作为。

3.国有企业市场化分配机制的搭建与部署推动，离不开高层管理者的重视，建议由国有企业一把手牵头，紧密结合集团转型要求及三项制度改革目标，通过深入基层调研，梳理问题，逐一讨论攻破，搭建市场化分配体系。建议充分发挥决策层集体决策作用，定期召开专题会议，提供改革解决方案，研究创新管理体系，在推进改革机制的形成上，确保思想统一、行动统一，进而推动国有企业市场化分配体系。建立企业的市场化运行机制是企业发展的内生动能，国有企业应该深刻领会三项制度改革的必要与紧迫，总结改革经验，落地改革成果，达成改革实效。

4.薪酬分配的有效实施对人力资源管理体系的搭建和制度的优化密不可分。国有企业薪酬分配應与人力资源管理其他模块相互配合促进，构成一个整体，保证各项机制有效运转。建议国有企业将考核结果运用到人力资源规划、薪酬分配、招聘流动、培训开发、晋升任用、员工退出机制等方面，促进人力资源管理全体系的发展，最终实现三项制度改革的“三能机制”。

5.国有企业应结合企业实际细化改革安排和操作步骤，将目标责任分解落实到分管领导、具体部门，确保计划安排可视化、表格化，实现挂图作战、进度可控;实施定期调度机制，定期督导，加快推进。

6.为保证员工清晰理解分配改革的改革路径、操作方法和目标效果，坚定改革信心，确保改革落地，建议国有企业发挥共产党员先锋模范作用，通过宣讲会、微信公众号简报、党日活动等形式，多方位向员工宣传解释，确保各级员工充分认识绩效改革的意义，引导广大员工了解三项制度改革的内涵，理解三项制度改革是与个人发展切实相关的重要意义，确保三项制度改革首先在思想上落地，推进改革机制形成，实现改革成效。

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