邵沛

摘要：为了提高企业内控管理水平，建立以全面预算管理为核心的企业集团内控体系，本文围绕构建企业内控新环境，提高全面预算管理水平，推动企业持续化发展展开论述。

关键词：全面预算管理  企业集团  内控体系

全面预算管理体系的构建，是基于内部控制。内控工作到位，能够保证企业按照年初制定的预算开展全年的生产经营。基于全面预算管理为核心的内控体系，能够实现对经营风险的有效规避，同时能够避免“重编制、轻执行”的现象。全面预算管理和内部控制两者之间具有紧密关系，彼此具有相辅相成的作用，能够推动企业集团持续化发展。下面就实务工作中关于预算执行中由于内控体系不健全产生预算执行偏差进行论述。

一、“缺乏信息化手段”的费用预算

M集团公司每年都会编制包含生产经营、股权投资、固定资产投资、对外筹资、成本费用、人工成本等全面预算体系，同时，关于成本费用预算的执行，M集团公司已经出台了《费用报销管理办法》，办法详细规定了差旅费、培训费、会议费、车辆管理费的报销流程，每月初编写预算执行情况分析，对上月预算执行情况进行整理。尽管如此，费用报销过程中，常常出现“超支”的情况。 针对上述情况，M集团公司仔细研究“超支”的原因，认为费用“超支”一方面是由于缺乏信息化手段进行“刚性”控制，另一方面，各项费用缺少归口部门管理。

为此M集团公司继续修订《费用报销管理办法》，具体如下：一是使用信息化手段对费用预算进行“刚性”控制，在现有金蝶EAS软件中增加费用报销功能，全面推行移动报销，员工将需报销的单据作为附件上传至费用报销工作台，并选择相应的费用报销类型，如差旅费、会议费、车辆管理费等，如果报销时，该项费用已经超过部门相应费用预算的上限，该项费用将无法进行报销，真正做到刚性预算。二是将每项费用设置归口部门，如，办公费、差旅费的归口部门是办公室，培训费的归口部门是人力资源部，各费用归口管理部门按费用类别做好日常台账记录，员工报销之前先经归口部门审核，归口部门依据本年预算每项费用的使用情况进行把关，超出预算的情况不予签字。

二、需要增加“难度系集团数”的生产经营预算

自2013年以来M集团公司每年与其子公司企业负责人签订《目标责任书》，在目标责任书约定年度预计收入、利润等生产经营指标，但是，如何确定预计收入和利润等指标，存在“博弈”，有的子公司为了容易完成任务把收入和利润等指标制定的“低”一下，而母公司不了解企业的经营实际，不敢轻易拔高任务，这样可以子公司“轻松”的通过经营业绩考核，拿到绩效奖金。有的子公司则如实上报收入和利润等指标，经过一年的努力，也许还完不成年初确定的收入利润等指标，无法拿到绩效奖金，这样生产经营预算的制定就成了一场老实人吃亏的“博弈”游戏，起不到拔高和激励作用。

为此M集团公司修订内控制度《企业负责人经营业绩考核办法》，进一步强化经营业绩目标管理，将收入、利润等年度财务经营类指标目标值设置为三档。第一档，目标值达到历史最高水平，或明显超过上年完成值;第二档，目标值不低于基准值;第三档，目标值低于基准值。年度主要考核指标基准值，根据企业前三年实际完成平均值、上年实际完成值、宏观经济形势、行业运行态势、行业对标及企业实际情况等因素综合确定。

第一档目标值，指标完成后该项指标得满分，同时根据目标值先进程度酌情加分奖励;第二档目标值，完成后正常计分;第三档目标值，完成后加分受限，考核结果不得计入A级。也就是子公司在制定本单位预计收入、利润等经营指标时要考虑“难度系数”，如果制定出第二档目标值，就算全部完成也无法加分;如果制定出第三档目标值，就算全部完成也无法计入A类;只有制定拔高的目标值，并且能够全部完成时，才会加分。目标值的分档制定体现出了生产经营预算的难度系数，进一步建立健全有效的激励和约束机制，使子公司进一步提升了市场竞争力，体现出企业提质增效、科学决策的政策导向。

三、加强预算的精细化管理，设定应收账款余额预算目标控制

为了充分调动子公司企业负责人的积极性，提升公司经营业绩，M集团公司都会对各子公司的收入、利润等主要预算指标进行年度经营业绩考核，并据此发放年终绩效奖金。久而久之，M集团公司财务人员发现，很多子公司的收入指标1-11月都很“难看”，11月末甚至完成不了年度预算的60%，而到12月却能完成年度预算的“怪象”，与此同时也发现应收账款指标大幅增加，也就是子公司存在用签合同、开发票的方式冲营业收入，而没有切实收到“现金”，存在营业收入“不实”的问题。

对此，为了推动企业精益管理，提高运行质量和效益，M集团公司全面推行“现金流管理”为主导的预算理念，在“预算源头”开始着力控制“应收账款”指标，出台了《应收账款管理办法》，办法从重点从源头管理、目标管理、绩效管理等方面对应收账款进行控制。详细如下：

（一）在源头管理方面

企业按照客户的经营情况及信用情况，企业将应收账款客户分为A、B、C三个等级，A类客户信用等级最好，B类客户信用等级一般，C类客户信用等级最差。A类客户可以有一定赊销比例，单个客户当年赊销比例不得高于对其销售额的30%，累计不得超过40%;B类客户可以通过办理担保手续后进行赊销，单个客户当年赊销比例不得高于对其销售额的20%，累计不得超过30%;C类客户为出现付款逾期的客户，C类客户没有赊销资格，应当先款后货或现货现款，防止欠款规模滚动扩大。

（二）在应收账款压控目标管理方面

明确本年末应收账款压控余额“以上年末账面余额为基数，存量应收账款压减20%;严控应收账款增量，本年应收账款增幅原则上不高于营业收入增幅;本年末账面余额较上年末下降5%。”压控目标从存量清收、增幅和余额等方面控制，要求各单位加大力度催收存量应收账款将余额大、账龄长以及逾期款项作为重点清收对象，集中力量催收。严格控制新业务带来的应收账款增量，防止前清后欠，边清边欠。

（三）在应收账款压控绩效考核方面

应收账款预算目标完成与否与企业负责人年度绩效奖金直接挂钩。三项目标每完不成一项目标，扣发按原考核指标体系计算的应发年度绩效奖金的5%;对于完成年度清收目标后，同时对于上年末存量应收账款清收率达50%以上（不包含50%），且本年度新发生的应收账款增量净额占营业收入比重低于30%（不包含30%），将主要负责人年度绩效奖金在按原考核体系计算的应发年度绩效奖金基础上，每增加一定金额的应收账款清收予以奖励，计算公式为：应收账款清收专项奖金额=按原考核指标体系计算的应发年度绩效奖金*（30%-应收账款增量净额占营业收入比重）÷2。

《应收账款管理办法》出台实施以来，M集团公司坚持全面清理与重点清收相结合;坚持清理存量与严控增量相结合。同时加强源头管理，严格控制新业务带来的应收账款增量，立足工作实际，进一步完善日常管理、信用管理、清收政策等管控制度，形成应收账款管理长效机制。

2018年M集团公司全面完成了年初预算应收账款压控目标，企业整体经营效益和资产质量明显改善，应收账款周转率明显提高，经营活动净现金流持续增长。“2018年存量应收账款实际清收49.49%，超额完成存量应收账款压减20%的目标;2018年12月31日应收账款余额与上年末相比下降17.43%;2018年营业收入较上年下降7.55%，应收账款增幅不高于营业收入增幅”。有3家子公司全面完成了应收账款压控目标，但是没有达到奖励条件;有7家子公司超额完成压控工作，达到奖励条件，按照公式计算奖励金额共计5.25万元;有3家子公司没有完成应收账款压控目标，按照公式计算奖励金额共计4.76万元。

四、总结

总之，全面预算管理是为了建立以企业总体目标驾驭之下的目标责任体系，只有企业在出台相关配套制度进行约束和激励才能推进企业各项资源的优化配置，从而助力企业实现各项中长期战略规划。

参考文献：

[1]郑少玲.企业财务内控管理体系的构建策略分析[J].财会学习，2019（12）：236+238.

[2]杨苑.集團企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（11）：103-104.

作者单位：山西水务投资集团有限公司