张强

摘    要：一般国际EPC工程项目，总承包方出于利润最大化的目的，其主要利润来源于采购费用的支出。总承包方EPC项目在满足设计基本要求、采购的顺利实施的前提下，需对整体采购计划、采购方案及运输管理等实施过程中重要环节以规范、实用的方法进行严格控制，提高标准，明确权责，在把握采购进度的同时，既不能忽略采购质量、采购成本，也要确保建设项目的顺利实施。

关键词：国际EPC;工程设备;采购成本管理

1  引言

项目采购成本控制如何直接决定整个项目成本控制工作的成功与否。关于项目采购主要有以下几方面工作：向项目合作供货商询问材料的价格;针对供货商的材料报价进行评价;初步确定项目供货商;与供货商就材料方面进行谈判;签订供货合同并放材料订单;确保工作流程根据合同要求顺利进行。针对上述采购环节，进行材料成本控制有以下几种方式：其一，产品价值分析，具体指的是通过对产品的材料、使用功能、服务等多方面进行研究，采取简化、代替等方式控制成本;其二，谈判方面，具体指的是买方与卖方两者各自为自己想要的目标签订双方认同的相关协议，关于谈判内容不仅仅有产品的价格，还可以对某些特定需求进行谈判。但通常情况下，项目工程科通过招标方式来指定产品供应商，但产品供应商很少以谈判来压低产品价格;其三，邀请招标，通过市场竞争的方式来降低采购成本，以此来吸引具有一定实力的建筑商参与到投标活动中，通过这种方式尽最大可能减少整个项目中建筑商数量。

2  国际EPC工程设备采购成本管理问题

首先是项目管理体系不完善。现在一般企业在工程项目实施阶段都制定了管理大纲以及下属各项程序，并且很多企业都按照ISO等国际标准建立了质量管理体系，但是这些体系性文件往往是出于资格资质、合同投标等目的而实施的，企业对管理体系的理解还不够深入。企业所制定的管理文件体系不完善、程序执行不力，不能适时升级，或者落实不到位现象非常突出。并且项目工作人员的质量意识也亟待提高，例如一线管理及施工工作人员往往都是按照习惯、或者参照模仿同事来执行工作，而不是依照相应的工作程序“按章办事”。此问题对于存在多个分包商、工期较长的项目来说，往往随著项目进展，人员更替，各项工作处理渐渐“走样”，经常出现分包商之间接口不清、推诿扯皮、项目部内陈疴渐积，各项工作执行不力等问题。最终，EPC总承包商都要为这些出现的问题买单，造成工程成本的上升。其次是信息化建设水平落后。相对于国外先进的项目建设管理信息化水平，我国企业在此方面还比较落后。如BIM系统的应用，这在国外工程项目建设过程已经非常普及，其大大提高了工程项目的设计、预算、核算的便利度，使的工程施工效率大大提高，这就相应的降低了人工、材料以及施工过程成本。而反观国内许多企业，往往碍于信息化系统建设一次性投入及维护成本的高昂，而对所预期带来的经济效益短视，使得信息化建设的投入一直不足，不能对工程项目建设进行精细化管理，信息、材料、施工流程不畅，管理费用一直居高不下，直接造成项目成本上升。

3  国际EPC工程设备采购成本管理

3.1  把握采购进度

采购计划包括采购方式、采购成本、时间安排、各种设备采购的先后顺序，采购如何与项目其他环节相协调对接。首先，根据总包合同初步设计方案、选型、对外合同的技术要求、境内外运输方式、厂址环境、与投资方的交货方式等等，确定采购设备材料的档次并预估采购成本。其次，根据项目执行计划书要求的验收交付时间、调试时间、倒推交货时间、采购周期、制造周期，运输周期，如是境外项目还要考虑清关周期等等因素，确定采购时间，如果采购过早，增加库存成本，如果采购过晚，响应项目的顺利调试交付。根据项目交付的紧急程度及项目具体实施方案细则，确定采购方式，是境内采购，还是境外采购，是招标方式采购，还是询价方式。通常采购方式和采购数量、价格、工期是密不可分。在同等技术要求的情况下，采购成本高低与采购数量也有很直接的关系，数量多均价低，数量少均价高。再次，选择适用于项目达产达标及采购设备技术要求所适应的供应商，选择较为高端产品供应商增加采购成本与付现成本，选择品质、信誉不太好的供应商，增加采购的损失成本及很大可能造成整个项目的延期、造成投资方罚款。

3.2  在材料设备采购阶段开展成本控制

首先，要采用投标和招标的方式，选择最合适的企业开展项目建设，总承包方应对工程项目中需要的材料和设备进行前期的市场调查，然后选择几个符合标准的企业，通过招标的方式选择最合适的供应商。此外，如果供应商在本阶段的表现良好，还可以建立长时间段的供给关系，采用适当的机制对提供设备和材料的商家进行评判，对商家提供的各种商品进行仔细的审查，确保商品质量达到相应的标准。其次，相关部门要做好对采购工作的管理。我们都知道，采购是一项十分重要的工作，在确定好供应材料和设备的商家之后，应及时成立相应的部门，派遣一些专业知识较为丰富的员工对物资采购的相关合同进行管理。同时，还应严格按照合同的要求，对整个采购的过程实施监督和管理。在这一阶段，企业应根据实际施工情况对需要的物品进行预先估计，同时，准备出多余物品作为备用，避免出现施工中途需要设备和材料，耽误施工时间，造成损失。此外，企业还要对未来材料设备价钱的变化趋势进行预测，预先制定采办内容，减少对时间的浪费，提高工作效率，节约成本，创造更多的利润空间。

3.3  现场验收

设备运抵工程现场后需经业主验收合格后才能用于现场施工安装，验收资料一般包括：设计文件、制造商资料、设备竣工图纸、质量证明文件、原产地证明、操作维护手册、售后服务等。设备验收资料一般在设备出厂后即可收集并提前提交业主审批，以节省部分到场验收时间，不影响施工进度。

3.4  转变建设项目的成本控制观念

首先要计划的就是人力、物力以及财力三者在项目中的应用，对于建设项目的所有环节，都应该有针对以上三者在其中的详细资料作为计划支撑，要求项目工程结合当前实际需求来安排项目中各项成本的支出，避免不必要的成本浪费;其次在施工期间，要重视既定计划，严格根据计划中的要求执行任务，科学应用建筑材料;其三，建设项目根据施工方案正常进行期间，应该做到出现问题，做好跟进管理，在最快时间内采取有效措施解决问题。综合以上，项目中所有参与人员都应该具备对成本控制的观念，并将其深化于施工全过程中，这样才能最大限度减少不必要的成本支出，有效减少施工材料的浪费情况，同时对提升项目建设质量也有积极性意义。

4  结语

综上，EPC总承包项目采取多样式采购，降低设备材料采购价格、提高采购质量、催交催运有效的运输管理，监造的管理成本，提高采购效率的同时，加强对采购的质量及成本控制，从而实现企业、项目的既定目标及利润增长。因此，在新时期的新形势下，我们必须要立足当下，集合市场趋势，因地制宜地从企业自身实际情况出发，加强对于采购成本控制措施的深入研究，积极借鉴国内外先进的管理经验，不断加强人员的岗位培训，灵活的采取适合本企业、EPC项目实际情况的采购成本控制策略，从而促进采购成本的有效控制。

参考文献：

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[3] 黄松浩.企业采购成本控制及采购价格管理控制方法研究[M].西安：西北工业大学出版社，2015.